卓越绩效管理模式是一个涉及组织的领导系统、战略、市场、资源、过程管理以及绩效测量等全面的管理模式，如此一个庞大的管理模式如果需要真正导入到企业的具体工作中去，需要坚韧的耐力和勇于担当的魄力，因此我们说：卓越绩效管理模式的建设是“一把手工程”，只有企业的一把手坚决的推进，才能够使卓越绩效管理模式真正在企业中生根发芽，开花结果。

　　一个管理模式的建设绝非一帆风顺，他会打破企业很多固有的做法，在最初的阶段使大家感到不适。举个例子，了解到该企业对绩效结果的关注仅仅局限于营业收入，而对各个职能部门工作质量的测量非常少，这是很多企业的通病。当我们提出要对整个公司和一级部门进行绩效指标梳理时，一些部门的负责人就表现出了抵触，当然公司高层很快化解了这种抵触。这说明当一种新的管理模式要打破原先的舒适区的时候，抵触的情况很容易出现。在这种情况高层领导起到了指明方向、勇往直前的斗志和价值。

　　但是，高层领导的一些决策和做法也会导致卓越绩效管理模式建设的失败，为什么呢?主要的原因有以下几点：

　　一、 高层的太上皇思想：貌似充分授权，实则独身世外

　　卓越绩效管理模式建设的起步阶段，通常是公司高层推动，各个部门执行。这个时候即使有某些部门抵触，高层出面也会很快解决。但是，如果高层领导仅仅是推动者，而非切身参与卓越绩效的具体活动，那么到了深入实施阶段，问题就会出现了：由于项目起步阶段时，企业内部接触卓越绩效最多的是高层，因此高层提出的方向和目标要比部门负责人更加清晰，而且很容易被认可。但随着卓越绩效深入实施，中层开始对其有了认识，并且开始在工作中具体运用，此时由于高层未亲自参与活动，如果依然提出表面化的观点和指示，有些理解就会有些偏颇，与公司实际有时也会出现不一致，那么就会给部门负责人一种感觉：公司会不会又是走形式?一旦产生了这种疑问，显然将对项目的实施带来负面影响。

　　另外如果高层只是定期听汇报，来了解各个部门的反应以及公司的实际变化，具体的工作往往落在某一个部门头上，而该部门负责人显然很难调动其他高层参与，这样就形成公司高层集体不参与卓越绩效的现象，最后变成了部门负责人想开展改进工作，而由于其主管高层未参与其中，对该工作的重要程度认识不清，甚至认为太折腾，而部门负责人无法调动相应资源，使“改进促提升”的效果大打折扣。因此，高层亲自参与卓越绩效活动非常重要，而不能仅仅作为救火队员，当项目存在困难时临时救援，而应在项目的关键节点时主动参与、主动学习，促进改进项目取得实效，真正落实“通过有效的过程管理，实现卓越的结果”的卓越绩效基本理念。

　　二、 高层急躁的心态：欲速则不达

　　卓越绩效管理模式是当今世界系统性管理的典型代表，因此希望几个月让企业实现显著的全面提升显然有些操之过急，但是在当前整体经济形势下滑、市场竞争更加激烈的背景下，企业高层对变革的效率提出了更高的要求，有些要求开始逐渐偏离理性思考，而违背客观规律。例如，我们给出的规划是3年，企业希望压缩到2年，甚至1年，但是1年的时间要想在一个大中型企业建立起一种“以评价促改进，以改进促提升”的新型“评价+管理”模式，显然是不现实的，毕竟改进活动是需要时间的，而且改进的质量非常重要，更重要的是卓越绩效活动的开展会涉及到公司的各个部门，要想又快又好又能够得到大家的通力配合，显然有些一厢情愿，所以高层急躁的心态，是导致卓越绩效管理模式失败的第一大主因，而卓越绩效顾问必须在咨询项目开始前就要阐明这种风险，说服企业高层，科学制定项目计划和项目实施内容，以提升企业成熟度为最终目标，推进项目的开展。

　　三、 以企业短期销售业绩评价卓越绩效实施的实际效果

　　我们在第一次接受卓越绩效培训时，都会接触到上图，即卓越绩效模型。领导、战略、顾客与市场被称为动力系统，当动力系统开始带领组织前进时，必须调动资源，通过过程管理科学、高效管控关键过程，以支撑战略的落实，使各类工作目标一致、相互协调，而对于管理模式而言，想要产生良好的结果，需要一定的时间，这个观点在彼得圣吉的著作《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》中被称为“延时”，“鱼和熊掌可以兼得，但不是马上”，也就是说通过卓越绩效的深入导入，低成本和高品质可以同时实现，但不是马上就出现。因此，如果“以企业短期销售业绩评价卓越绩效实施的实际效果”显然无法看到卓越绩效对企业的真正价值，将对卓越绩效的持续实施带来较大阻力，会使高层以及中层认为实施了先进的管理方法，但销售业绩依然无法提升，以此推断此方法无效，进而放弃。

　　那么，究竟如何评价卓越绩效的实际效果呢?我个人认为可以通过三个主要方面：1、氛围：公司氛围是企业活力的表现，卓越绩效强调通过改进创新促进组织系统提升，而改进和创新首先需要活力，因此公司的氛围是否更具活力是一个重要特征。2、梳理公司级绩效指标，以年为单位，监测年度绩效指标的变化趋势。这两点一个是定性的判断，一个是定量的判断，可以衡量卓越绩效的实际效果。3、建立公司内部自评师队伍，以卓越绩效成熟度作为评价依据，对公司的成熟度进行评价，了解自身实际情况。通过以上三种评价方式，即可以定性判断公司积极创新、追求卓越的精神面貌，又可以综合判断公司战略目标的实现情况，同时通过内部自评师以及咨询顾问的评价客观判断公司的经营管理水平，识别主要改进空间，持续落实“以评价促改进，以改进促提升”。

　　因此，我们要认识到高层领导的支持对于公司建立卓越绩效管理模式的重要性，同时也要认识到高层领导的科学管控和评价才能促进卓越绩效管理模式的持续、有效开展。