我国民营企业高层管理人员薪酬同外资企业和国有大型企业相比欠缺竞争力，导致人才流失，企业竞争力下降，归根到底是薪酬的原因，yjbys小编下面为你整理了关于企业高层薪酬的设计思路，希望对你有所帮助。

　　1.结构设计

　　按照知识资本产权理论，企业高层管理团队具有双重身份，一是企业的雇员身份，二是作为知识资本拥有者的身份。这种双重身份决定企业高层管理团队的薪酬结构由两个部分构成，一是与企业绩效无关的薪酬部分，二是与企业绩效挂钩的知识资本报酬部分。

　　(1)雇员薪酬

　　企业高层管理团队的雇员薪酬分解为基本薪酬和风险薪酬两个部分。

　　①基本薪酬

　　管理团队成员的基本薪酬一般按照员工的平均薪酬为基准，且不考虑职位差异，一般以员工平均工资的两倍为最高界限。

　　②风险薪酬

　　企业高层管理团队成员的风险薪酬与其职位的高低及其承担的职责风险的大小相关。又可以包括职位风险薪酬和附加薪酬，其中职位风险薪酬取决于职位的高低和承担的风险责任的大小，附加薪酬取决于主管业务的重要性。风险薪酬以基本薪酬为基数，乘以职位风险系数或附加系数得出。

　　尽管高层管理团队的雇员薪酬与企业的管理绩效不直接挂钩，但这部分薪酬也是随着职工平均薪酬的变化而变化的。如果高层管理团队不能通过管理绩效提高企业的经济效益增长，必然影响员工平均薪酬的增长，从而也就导致团队成员雇员薪酬的增长。并且团队成员的职位越高、职责越大、主管业务越重要，对薪酬的影响也就越大。所以，以高层管理团队的职位风险、管理业务重要性为前提，将成员的雇员薪酬与员工的平均薪酬挂钩，不仅体现了风险与报酬的对称原则，而且具有杠杆效应，通过员工的平均薪酬为支撑点，使管理团队的薪酬利益与广大员工以致企业的整体利益融为一体，形成一种良好的激励、约束的互动机制。

　　(2)知识资本报酬

　　企业高层管理团队的知识资本报酬是团队薪酬设计中最重要的内容，是根据企业的管理绩效从企业的税后利润中支付给企业高层管理团队知识资本的报酬。这部分报酬必须以企业的管理绩效为基础，通过对管理团队业绩的评价，并使之充分体现竞争优势原则、剩余贡献原则及利益分享原则。知识资本薪酬设计需要解决两个重要问题：一是管理绩效评价指标如何设计，二是绩效评价如何与高层管理团队知识资本报酬挂钩。以下部分重点阐述这两个问题。

　　2.绩效评价体系设计

　　一个良好的管理效率，必须建立在具有持续竞争优势的基础之上，所以在设计绩效评价体系上，需要与市场或行业的平均或最好水平相比较，从财务指标和非财务指标两个方面设计绩效评价体系。

　　(1)绩效评价指标设计

　　①财务指标

　　绩效评价指标体系的财务指标应该包括资产的营运效率指标、财务安全指标、成本控制指标、获利能力指标、资本保值增值指标，企业可以根据自己的业务特点和经营情况选择适合提高自身企业经营管理效率的指标，比如反映资产营运能力的资产销售率、营业现金流入率，反映财务安全能力的营业现金流量指数、营业现金流量适合率、产权比率、流动比率、速冻比率;反映成本控制的成本系数，反映获利能力的资产收益率、净利现金率;反映资本保值增值能力的净资产收益率、资本报酬率。

　　②非财务指标

　　非财务指标，企业可以根据自身情况选择高层管理团队的管理能力、人力资本、创新潜力、企业形象提升力指标。比如反映高层管理团队的管理能力的决策能力、领导能力、沟通能力、创新能力、学习能力、交际能力、团队精神，反映人力资本方面的员工稳定率、员工人气指数、中高级技术人员和管理人员的流失率、用人机制，反映创新潜力的专利指数、研发投入强度、管理创新，管理企业形象提升力的顾客满意度、企业市场形象名次、顾客名单增长率、市场占有率。

　　(2)绩效评价指标权重设计

　　要想对各项指标的权重做出准确地划定是不可能，但通过分析，可以找出一些共性的关联特征来参考。

　　财务指标和非财务指标权重设计。

　　国际权威机构在对企业价值进行评估时，将非财务指标置于了极其重要的地位，原因在于对于一个企业的成功来说，以人为本、顾客至上、创新与冒险都是必不可少的。非财务指标可以形成企业强大的核心能力，保持优势的竞争地位、赢得客户的信赖，从而使企业赢得市场。因此，在对高层管理团队管理绩效进行考核评价时，必须将各项非财务指标，特别是其中的顾客满意度、员工人气指数和创新指数纳入重点，一般非财务指标的权重设计在30%左右为宜。

　　财务指标在绩效评价指标体系占有主要地位，但在众多的财务指标中，需要将70%的总权重分配到各指标中去。企业营运效率的高低，不仅使企业各层次、各环节资源配置与营运效率的综合反映，同时也是企业财务目标实现与持续经营增长的前提基础，所以在财务指标中，资产运营能力指标具有综合性，成为高层管理团队绩效优劣的重要指标，需占30%左右的比重。其他指标如资产保值增值指标、财务安全指标和成本控制指标可以按20%、10%和10%左右。

　　3.剩余贡献的分享设计

　　各项评价指标及其权重确定以后，接下来需要确定高层管理团队参与剩余贡献的分享比例，进而计算出经营者可以获得的剩余贡献的最大额度。这涉及到两个问题，一是针对管理团队群体而言的剩余贡献的分享比例的确定，另一个是群体贡献报酬在团队内部的分配。

　　(1)管理团队对剩余贡献分享比例的确定

　　剩余贡献的创造，是财务资本和知识资本共同作用的结果，在参与剩余贡献分配之前，财务资本和知识资本各自的投资机会成本均已得到补偿，知识资本得到了基本薪酬和风险薪酬，财务资本得到了相当于市场或行业平均水平的资本报酬。基于此分析，剩余贡献在财务资本和知识资本之间分配的比例以50%为临界点最佳。

　　这一分享比例也并非是绝对的，不同的企业可以进一步结合高层管理团队的管理绩效，或借助社会评价机构对管理团队的知识资本价值以及剩余贡献的分享比例进行准确的研究确定。或者，股东和高层管理团队之间根据职业经理人市场条件，进行谈判确定。

　　(2)贡献报酬在管理团队内部分配比例的确定

　　以上确定的贡献报酬是针对团队整体而言的，所以这一贡献报酬还需要在团队内部进行分配。企业的高层管理团队应该包括总经理层、副总经理层和各业务经理层三个层次，三个层次的管理者互相依存，构成了一个责任密不可分、绩效和利益共存的有机整体。他们相互间尽管存在着责任层次和管理分工的差异，但对于企业的整体经营绩效而言，任何一个方面都是不可或缺、彼此无法替代的。所以，贡献报酬在管理团队内部进行“三三制”的分配，比较合理的。“三三制”就是将贡献报酬总额均分为三份，总经理层、副总经理层、业务经理层各占三分之一，每层次的贡献报酬再根据管理者的业务重要性和风险程度进行分配。