绩效管理有哪些困扰

2017-04-06 00:00:00胡萍 人力资源

  第一个问题:什么是KRA和KPI?

  企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。KRA(Key Result Areas)意为关键结果领域,它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要素的聚集地。KPI(Key Performance Indicators)意为关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

  第二个问题,KPI体系是怎样建立的?

  在介绍KPI体系建立过程之前,我们先来了解一下,确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。S即Specific,代表具体的,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M即Measurable,代表可度量的,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A即Attainable,代表可实现的,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R即Realistic,代表现实性,指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T即Time-based,代表有时限,注重完成绩效指标的特定期限。

  建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性,它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系,首先,需要明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再找出这些关键业务领域的关键绩效指标,即企业级KPI。接下来,各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后,各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

  基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程,就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标,朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

  第三个问题,什么是绩效管理?

  绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI,只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

  绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段,通过绩效管理,员工可以知道上级希望他们做什么,自己可以做什么样的决策,必须把工作干到什么样的地步,何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值,又可以提升管理的水平,还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具,它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段,它更重要的意义在于为公司提供了一个信号,一个促进工作改进和业绩提高的信号。

  第四个问题,这些指标和绩效管理与我有什么关系?

  通过对上述三个问题的解释,我们可以看出,绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中,组织、经理和员工必须全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断 沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。

  从员工的角度来说,由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,通过有效的沟通,充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果,如果不能控制,可以作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是,跨部门的指标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

  KPI体系建立之后,明确了每一位员工的业绩衡量指标,同时也使员工明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。

  KPI体系从设计到形成,从运行到评价,每一个步骤都与每一位员工息息相关。通过KPI体系的梳理,员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的关系,确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献,从而使员工最大程度地参与到企业的发展中来。

  一、目标管理 MBO (Management by objective)

  提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为:“并不是有了工作才有目标,是因为有了目标才能确定每个人的工作。”如果一个领域没有目标,那么这个领域里的所有工作都将被忽视,这些工作也将是没有意义的。因此,我们的领导者必须通过目标对下级进行管理,在确定组织目标后,通过一系列的设计和分解过程,将目标和责任落实到部门和个人,以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。

  目标管理相对于其他绩效管理方法,有以下几个优点:

  1、重视员工、自主授权,工作空间大。

  上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人,之后,员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标,其自主空间大,也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。整个过程只需要一个预警机制,领导则可以很少的干预员工,在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。

  2、严谨的目标体系。

  通过专门的设计过程,将组织目标逐一分解到各单位,这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见,各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。

  3、重视成果

  整个目标实现过程,监督的成分很少,但目标实现与否与员工切身利益(奖金、晋升等)密切相关。这个过程要注意的是识别那些结果糟糕和努力导向错误的事情,以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。

  在程序方面,目标管理的基本程序包括:

  1、设置目标

  “一年之计在于春”,作为整个环节最重要的部分,目标设置的合理性与有效性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。一个好的设置目标过程应该有两个要点:a领导切身参与,且反复讨论修正。(最好以绩效委员会议的形式)b一个良好的工具模板,以方便下级分解目标和管理目标。

  2、实现目标

  我们把实现目标当作一个过程来分析。在这个实现的过程中有两点需要把握,一个是预警机制、一个是调整修正机制。目标管理下,预警机制在保证充分授权、结果导向的同时,也保证了目标进度的可控性;调整机制是指在战略出现调整或者新的重要任务出现时,目标也需要相应调整。这两个机制在实现的过程中意义重大。建议一个企业设置专门的部门来监控和调整。

  3、评估目标

  目标的评估指依据前期设置的目标原件来一一审核完成情况,并进行最终打分,并强制排名,最终与绩效工资或奖金挂钩,以实现以货币形式激励员工。其次,值得一提的是需要建议一个投诉渠道,以防止领导打分打客观。

  二、关键绩效指标 KPI(Key performance indicatior)

  这个是大家最熟悉的绩效考核方法了。用一句话来解释关键绩效考核法就是“将战略目标分解成小目标,再找出与小目标相关的流程,提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。”

  采用关键绩效指标考核的企业需要十分好的运营管理,流程十分清晰、计划及时而有预见性。

  既然称为关键绩效指标,那一眼就能看出符合20/80定理,即能通过对小部分指标的控制来实现大部分的组织效能,那么对关键指标的设计就显得十分重要了,常用的分析方法就是鱼骨分析法,案例如下:

  一个企业的目标是成为世界领先企业,那么如何推导出它的kpi来实现组织目标呢?

  现实中的很多企业喜欢从工作业绩、工作态度及工作能力这样几个维度来设置KPI,然后进行评分,这是我所见过的最白痴的绩效考核方法。笔者个人认为KPI的实施较MBO要难,若定制kpi模式时想让每个部门的维度一样,倒可以建议参考BSC的框架,即从财务、客户、内部流程、学习成长方面来设置。

  三、平衡记分卡 BSC (Balanced Score card )

  刚才谈到BSC,就是所谓目前众多企业追捧的绩效方法,罗伯特卡普兰和戴维诺顿先生撰写的《平衡记分卡》被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一。

  那么什么是BSC呢?它与其他考核方法相比又有什么不同呢?要想实现它又需要什么先决条件呢?我们一一来了解。

  (一)BSC含义

  BSC与以往绩效工具不同,它不再以单纯的财务指标为衡量标准,相对应的它加入了未来驱动因素(即客户因素、内部运营因素、学习成长因素),即在保证短期效益的同时,更保证了组织未来发展的驱动力,包括良好的财务现状、良好的客户关系、简单和高效的内部流程、优秀的人才和梯队建设。也可以说BSC保证的是财务指标和非财务指标的平衡,或者说保证企业四个方面最大化之间的平衡,即股东价值最大化、顾客价值最大化、任务价值最大化、员工价值最大化。

  (二)BSC的特点

  A、将传统的绩效管理中人员考核的工具变成组织战略实施的工具;

  B、使管理者可以运用它管理长期与短期、内部与外部的关系、确保企业持续发展;

  (三)实施bsc的条件

  在实施bsc前,需要完备的、协调一致的辞退、营销、作业管理和人力资源管理系统。具体来说,你的企业有无全面预算案、有没有培训开发系统(尤其中层晋升课程体系)、有没有质量管理、若没有,建议不要做。

  作为企业的财务体系构建人员,对于绩效方法的选择和实施受于许多因素困扰,有些企业有良好的绩效考核体系,但少了领导的参与与推进;有些企业高层十分重视,却麻木的采用bsc、结果没有达到预期却让全体员工深感复杂和反感。所以做好绩效任重道远。

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