时间管理就是指在同样的时间消耗下，为提高时间的利用率和有效性而进行的一系列控制工作。下面小编准备了关于项目时间管理的文章，提供给大家参考!

　　1 时间管理的主要过程

　　1.1 活动定义

　　活动定义即:确定为产生项目的各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。

　　将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中,要将所有活动列成一个明确的活动清单,并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式,以便于项目其他过程的使用和管理。当然,随着项目活动分解的深入和细化,工作分解结构(WBS)可能会需要修改,这也会影响项目的其他部分。例如成本估算,在更详尽地考虑了活动后,成本可能会有所增加,因此完成活动定义后,要更新项目工作分解结构上的内容

　　1.2 活动排序

　　活动排序即:确定各计划活动之间的依赖关系,并形成文件。

　　在按照逻辑关系安排计划活动顺序时,可考虑适当的紧前关系,亦可加入适当的时间提前量与滞后量,只有这样在以后才能制定出符合实际和可以实现的项目进度表。排序可用项目管理软件,也可用手工。手工和电脑还可以结合起来。

　　在产品描述、活动清单的基础上,要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里,既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系,也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作,例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。

　　设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间,是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

　　在进行项目活动关系的定义时一般采用紧前关系绘图法、箭线绘图(也称双代号网络图)法、条件图示法、网络模板这4种方法,最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是紧前关系绘图法,也称为单代号网络图法。

　　1.3 活动资源估算

　　活动资源估算即:估算完成各计划活动所需资源的种类和数量。

　　当估算计划活动无足够把握时,则将其范围内的工作进一步分解,然后估算下层每个更具体的工作资源需要,接着将这些估算按照计划活动需要的每一种资源汇集出总量。计划活动之间可能存在也可能不存在影响资源利用的依赖关系,如果存在,资源的这种利用方式反映在计划活动的要求估计之中,并形成文件。

　　1.4 活动工期估算

　　活动工期估算即:估算完成各计划活动所需的持续时间。

　　项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后,可以得到量化的工期估算数据,将其文档化,同时完善并更新活动清单。

　　一般说来,工期估算可采取以下几种方式:

　　(1)专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。项目分析主要是要求有多年从事相关和类似项目的施工经验的技术和管理人员,依靠多年的工作经验做出比较详细的可行的分析和评估,为项目的管理做指导工作。

　　(2)模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础,计算评估工期。在进行模拟估算的时候根据多年的工作经验应适当的留出一定的预留范围。

　　(3)保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展,冗余时间可以逐步减少。

　　1.5 制定进度表

　　制定进度表即:分析活动顺序、活动持续时间、资源要求,以及进度制约因素,从而制定项目进度表。

　　制定项目进度表是一个反复多次的过程,这一过程确定项目计划活动的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改,以便进度表在批准之后能够当作跟踪项目绩效的基准使用。制定进度表过程工作的绩效、项目管理计划的改变,以及预期的风险果然发生或消失,或识别出新风险而贯穿于项目的始终。

　　2 建议采取的措施

　　最现实、最合理的进度表在项目进行中还是可能遇到麻烦。例如由于有一些事情的优先等级提高了,另一个本来进行得很顺利的任务现在却可能被放到了不重要的位置。一般来说,可以有好几个办法让进度表滞后的项目再回到正常轨道上来。因此,进度表滞后并不是不可以避免的。那么,如何避免进度表滞后,保证项目如期完成?

　　2.1 锁定需求,避免无休止的变更

　　每一个项目都需要在开展之前锁定需求,不这样做必将会导致项目失败。在项目开发的过程中,多多少少都会发生一些范围变更,一定要严格控制这些变更,对这些变更有一个应对方案,把变更范围控制在可控范围内,不然便会出现很多并发症,导致进度表滞后和成本的增加。

　　例如明确项目需求变更的根本原则,避免将需求范围扩大化,将不确定和复杂多变的需求排除在开发策略之外。把需求定义为“必须的需求”、“应当具备的需求”和“锦上添花的需求”,严格坚守核心功能,并一直不断跟踪以控制在进度表范围之内。事实证明,只有做到了需求明确才能避免进度表不断滞后的恶果。

　　2.2 重新检查进度表

　　项目进度表的一个很重要的前提是项目估算,项目估算最大的基础是基于经验值因此,在项目估算时应该以自己团队历史经验值为基础,让项目团队中的每一个成员参与估算,这样才能够保证项目计划的可行性,从而避免出现全局失控与细节失控的发生。

　　同时,项目进度表不是一成不变的,而是应该根据项目的进展对一些新的需求、新的变化做出响应,动态的更新项目计划。例如,面对动态变化的环境,可采用迭代式的生命周期模型使项目开发团队更好地适应变化。如果进度严重滞后,看看能否在进度表中增加一到两个缓冲区,如果已经用光了所有的缓冲区,看看能不能缩短某个任务的时间或加快进行。同时,仔细检查进度表里有没有这样的步骤:他们可以锦上添花,但并不是项目成功的关键任务。现在就需要删除这些内容,可能最后的结果没那么精细,但去掉一些装饰物可以帮助项目走回正轨。

　　2.3 有效的进度表检查工具

　　糟糕的执行会给项目带来在成本和时间两方面上的失败,这会最终导致整个项目的失败。很多失败的项目开发的教训揭示了能够充分地描述项目进度的检查工具简直太重要了。我得到的最宝贵的经验是要抓住项目开发过程中的关键环节,密切注意进展情况,一旦出现问题,应该马上能拿出切实可行的措施。当出现可能严重影响进度表滞后时,就应该根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工时估算等。切勿匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施,致使进度表滞后更严重。

　　2.4 在各种项目目标中进行平衡

　　进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系,需要去平衡。如果经过评估确定项目进度确实已无法控制,就应当下定决心以牺牲部分功能范围、工作成果范围、成本预算、进度计划或产品质量中的某一项目标为代价,来保住项目最重要的目标达成,最终确定一个最合适的解决方案。指望不采取纠正和干预措施,进度失控会自行消失的想法是不现实的。因此,如果这些项目参数超出项目目标的限制范围,就必须马上采取纠正措施;如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势,就必须马上采取预防措施。

　　2.5 奖罚制度的制定

　　进度表的执行还必须有相应的控制措施来保证。例如可以制定一些奖惩制度,奖励是主要,惩罚是辅助手段,调动起所有人员的积极性。通过订立相应的评估指标,把项目执行作为项目人员的重要业绩进行考核监督,避免因为少部分人不配合工作导致项目整体延误,从制度上保障任务的顺利完成。