导语：环境发展趋势可能给企业带来新的机会，也可能带来新的难题，如新的法律、新的政策的实施，对企业营销可能产生有利或不利的影响，掌握环境的发展趋势是企业制定战略计划的重要前提。

　　企业的营销资源是指企业内部及外部与营销相关的所有要素的总和。对企业营销资源的了解、认识、评价及界定是营销战略设计的起始点，只有对企业营销资源实态充分地了解和认定，才能使营销战略方案具有可行性和实效性。

　　SY乳业营销资源评介

　　优势资源

　　(1)出众的领导层及与一般传统国有企业相比较为灵活、优越的机制;

　　(2)当地政府的高度重视与大力帮撑(良好的政府背景);

　　(3)在SY当地液态奶行业近乎“标准制定者”及“执法者”的特殊行业地位;

　　(4)SY当地良好的媒体关系;

　　(5)适逢国内乳业大发展的良好时机;

　　(6)自有奶源及对当地大部分奶源的垄断;

　　(7)国企员工吃苦耐劳的敬业精神及服从意识;

　　(8)SY本地最为先进的液态奶生产设备(产品质量及产量保证);

　　(9)SY当地液态奶软竞争的市场环境，以及塑料袋装鲜奶及酸奶几乎垄断的市场份额;

　　(10)独有的分销渠道(送奶上户、散摊，自称“奶道”);

　　(11)独有的地域优势和良好的市场基础(知名度、口碑等);

　　(12)品牌联想优势(“HS”→HS风景区→HS的风水→HS的草→HS牛→HS奶);

　　(13)瑞典利乐公司先进的生产设备、技术、市场观念及原有声势的支持;

　　(14)SY乳品市场潜力巨大，且对周边市场辐射能力较强。

　　劣势与不足

　　(1)营销组织不健全，机构设置不合理，必要部门、岗位及人员严重匮乏;

　　(2)营销管理不科学，奖惩机制过于简单化，组织与团队的合力不佳;

　　(3)现有营销队伍专业素质及市场经验欠佳，难以承载SY乳业的进一步发展及高度市场化运作的重任;

　　(4)产品档次较低，高中端产品匮乏，单一品类产品获利能力差，市场拓展能力受到严重阻碍;

　　(5)缺乏营销信息的收集、管理与运用，市场资源利用不充分;

　　(6)分销网络畸形，商业主渠道(商场、超市、便利店、小卖店等)拓展力度极其薄弱;

　　(7)对经销商的管理及帮控手段单一;

　　(8)尚未建立标准及规范的服务体系;

　　(9)“HS”品牌过于地域化，延展空间较小;

　　(10)价格体系制定及管理不尽科学，难以适应一般商业渠道运作;

　　(11)SY市民鲜奶消费意识较为淡薄，且乳品市场秩序混乱。

　　对SY乳业的营销资源的综合分析

　　可以说，SY乳业营销资源丰厚、独特，但资源结构极不均衡，外部资源优于内部资源，客观优势多于人为优势，优势资源多为独有和不可复制的，劣势则多为经过努力可以弥补和修正的。

　　必须值得注意的是，诸多优势资源(如政府帮撑、特殊行业地位、奶源垄断、HS品牌影响与联想等)在拓展外埠市场时将化为乌有。

　　从整个的营销体系和营销队伍上看，目前，相对混乱的营销管理和匮乏的营销人才，使企业难以支撑更大的市场动作。

　　因此我们认为，SY乳业尽早组建符合现代市场环境的营销队伍，树立全新的市场观念，积累市场运作经验，深挖洞，广积粮，缓称霸，这对企业的生存与发展都是无比重要的。

　　经过以上三个方面的分析，我们提出了一个较为保守的营销战略计划。

　　结论与成果

　　“深挖洞，广积粮”，做区域垄断者

　　对企业内部与外部深透了解以后，我们感到SY乳业内部的两种战略思考都存在着一定的问题。

　　从市场的状况看，SY市场的潜力巨大，并无强势品牌，销售额的可上升空间极为惊人。然而，至今为止，SY乳业的市场表现并非尽如人意，在本地市场，SY乳业的市场优势并非牢不可破。

　　从企业的营销资源看，SY乳业的营销管理和营销人才两个方面极为令人担忧，加上当地的资源优势仅仅在当地成为优势，若拓展外埠市场，则化为乌有。

　　以目前的实力和资源看，进军整个东北市场显然不够现实。劳屣远征，放弃自己的优势资源去和其他城市的“地头蛇”打乳业大战，既无成本优势，又无政策等优势，加之“兵不强，马不壮”，这场仗打赢的胜算能有多少呢?

　　若进军辽宁其他市场，虽然称不上劳屣远征，但在家门口的市场上尚未成为稳稳的老大，在其他城市去挖掘市场潜力，会不会“丢了西瓜，拣了芝麻”。

　　依据SY乳业目前的综合实力、营销资源实况以及SY地区极其可观的市场潜力，我们提出了这样一个看似更加保守的营销战略：

　　建议短期(一年)内仍将SY市区作为重点市场——固守家门，扩大鲜奶消费群，攘外安内，壮大实力，密集覆盖，总结和提炼市场经验，培养营销队伍，这是SY乳业目前的主要战略目标。

　　为同时捕捉周边区域的市场机会，打好进军的前站，对周边地区可暂时以“经销商导向”为开发原则，大力开发合适的经销商(遵守SY乳业的“游戏规则”、先款后货、保证市场次序等)，将市场运作交予经销商，由SY乳业提供指导和帮助，加强对经销商的管控力度，提供海报、POP、促销品等促销工具，但SY乳业不必做较大的市场投入，否则宁可暂缓开发进程。

　　待条件成熟(估计要一到两年时间)，再以SY市为圆心，逐步向周边地区辐射，第二期市场拓展目标为辽宁省内，第三期市场拓展目标为东北三省(均以城市为市场单位)，全国性的市场拓展估计要到三年以后再根据实际情况做出安排，但这并不妨碍近期可选择东北之外的某地级市作为“样板市场”，少做投入，以磨练队伍、总结经验和教训、提炼运作模式为主要目的，为今后大规模运作全国市场打下一定基础。

　　理性的营销战略可能缺乏激情，但至少不会犯下难以弥补的错误。

　　“斩尽杀绝”，区域竞争设想更大胆!

　　保守的营销战略下，我们推出一个大胆的竞争设想，这倒让SY乳业的领导吃了一惊。

　　我们认为：

　　既然已选择“单点突破”的集约型市场策略，SY乳业就必须确保做SY市场液态奶的区域垄断者，确保80%甚至90%以上的市场份额。加之SY乳业在当地具有极其特殊的“政府背景”及行业地位，建议HS奶在SY市场液态奶层面上应采取“全面竞争策略”，竞争对手包括：(1)外地厂家生产的各类液态奶——利乐枕、利乐包、塑料瓶装奶等;(2)本地小工厂生产的各类液态奶——散奶、塑料袋装奶等;(3)非液态奶类的乳制品——奶粉、果奶，甚至豆奶、饮料奶等。

　　支持这种看似“不理性”竞争策略的理由，主要有以下几个方面：

　　(1)教育和培养人们的饮奶意识和习惯，关系到整个民族的健康和强盛，而液态奶又是乳制品中营养价值最高、最利于身体吸收的产品，但目前打着“奶字号”诱惑消费者、横行市场的非纯奶制品(其实际的营养价值与鲜奶不可同日而语)却数不胜数，抢夺了为数甚众的液态奶消费者(至少是潜在消费者)，SY乳业站在液态奶行业的高度大声疾呼、“澄清事实”，自然是当仁不让的举措。

　　(2)HS袋装液态奶已在SY市场占据几乎是垄断地位，品牌优势明显，“为乳业呐喊，为液态奶而战”的理由充分，利益挂节点牢固(按目前市场实态推测，只要努力扩大液态奶的消费人群，80%左右的消费者就有可能会选择HS奶)。

　　(3)“牛是HS牛，奶是HS奶”，SY乳业已垄断了SY当地绝大部分的奶源(奶牛)，液态奶方面(尤其是中低档包装、短保质期的液态奶)短期内当地无可能出现可与之抗衡的对等竞争对手;而HS奶的“鲜”(当地产品)和“廉”(省去许多费用)又是外地厂家无可比拟的独有优势，其他品牌搭乘“顺风船”的余地受到限制。

　　(4)SY乳业在当地的“大企业”形象已根深蒂固，甚至已与政府主管部门联手制定液态鲜奶行业的标准规范——为净化和规范液态奶市场，保障SY人民的身体健康，保证市场环境和秩序，清除散奶、杂奶，“清理门户”，自是“分内之举”。

　　(5)SY乳业在当地深获政府及新闻媒体的青睐，“免费”造势资源丰厚，而站在“提高全民健身意识”的高度倡导多饮奶亦是功德无量的善事，容易取得新闻媒体的配合与支持，极易取得事半功倍的效果。

　　(6)就目前SY市现有的液态奶消费群体而言，其中近80%饮用的是HS奶，SY乳业在现有消费群中继续抢拼的空间已十分狭小——最多是把另外20%的消费群“抢”过来，但这与SY乳业的发展预期相比是“九牛一毛”，且不够现实，更何况，完全没有竞争的市场必将滋养懒惰与退步，这对SY乳业并不利。还有一种可能，就是让现有HS奶的消费者在不同类别的HS奶之间比较、取舍，尽量拉升其消费档次，但即便考虑到产品档次的提升会给SY乳业带来更多的利润，其增长空间也是十分有限的。因此，极力扩大液态奶的消费群似乎已成了SY乳业在当地市场继续保持快速、稳健增长的惟一选择。

　　总之，所谓“全面竞争策略”就是指不单一锁定某一个或某几个竞争品牌，而是以除SY乳业HS奶之外的所有液态奶以及液态奶的可替代产品为竞争对手或假设竞争对手，站在SY市整个液态奶行业甚至政府的高度(就像二战后日本政府倡导“一杯牛奶强壮一个民族”、印度政府曾经开展“白色革命”那样)，以“全民健康大使”的身份和形象，针对SY市民开展一系列的说服教育工作，大力宣传日常饮奶的好处，极力推广液态奶——当然，与HS品牌的挂接自然是必需的前提和目的。

　　事实胜于雄辩，我们的结果是进步的!

　　在2000年5月到2002年5月两年的时间里，SY乳业无论是在区域市场的拓展规划方面，还是在SY市场的宣传与竞争手段、队伍建设和渠道网点扩张方面，都是认真、扎实地坚守着这一营销战略，实实在在、稳扎稳打地前行。

　　在SY，由于HS的资源优势集中，很快成为当地液态奶当之无愧的老大，众多著名乳品企业在SY市场几进几出，大多数都曾经在SY这个区域市场折戟沉沙。

　　截止到2002年5月，HS奶在SY液态奶的市场占有率已达90%，日销量近300吨。且由于奶源价格相对低廉，生产及市场费用相对较低，HS奶的利润率也大大高于国内其他品牌，2001年销售收入2.9亿元人民币，利税3678万元，预计2002年利税可达6000万。根据为HS乳业做上市改造的华泰证券评估，仅‘HS’品牌积累的价值，就不下1亿元。目前SY乳业已跻身中国乳业五强。而2001年央视调查显示，HS奶的区域品牌忠诚度高达95.3%，为全国乳业第一。

　　目前，SY乳业已经开始走出辽宁，开始第二步的战略规划，应该说，这时的拓展更有力度，也更有实力。