华为的员工激励方案

2017-01-18 00:00:00琳钗 员工激励

  据悉,2017年华为启动13/14级基层员工的调薪,平均涨幅30%,部分甚至超过70%,新招明年应届生起薪1万元/每月。华为因此每年将多付出10亿元。”下面是小编为您收集的具体内容,欢迎阅读!

  目前全球经济形势都不太好,外面就业形势也不太好,但华为逆势大幅度加薪意味深长。这次基层13/14级加薪后,华为很多员工出现薪酬倒挂现象,中层15/16级薪酬也显得不太有竞争力。

  按照华为的规划,2013年上半年内,公司的离职率需要达到9%,重点淘汰工作五年以上的15/16级员工。华为一边淘汰优化中间层,一边大幅度提升了基层薪酬水平。两相对照,华为的目的不言自明。

  2005年后,华为招聘了大量员工,这部分员工到现在很多都是15级以上,薪酬待遇也上来了,因为整体经济形势不太好,而这部分员工离职量不够,导致华为人才结构中腰身太粗。与此同时,华为基层员工薪酬竞争力不强,导致公司的基础不够扎实,使得华为的下一步发展面临挑战。

  所以,这次华为给基层员工大幅度加薪,同时优化中层人数,其实是一种变相地控制并改善身材,以求提升公司的整体战斗力。

  除了控制优化身材外,华为给基层员工加薪的同时还提出了一个理念,那就是后续基层员工的年薪总包中,年终奖和分红会大幅度下降,基层员工的主要薪酬来源于工资。华为逐步改变了以往的薪酬激励模式。这也将对华为的表面薪酬竞争力带来大幅度的提升。

  以前,华为员工的年薪中一半以上是年终奖和分红。随着虚拟受限股总数的增加和企业利润率的下降,分红比例越来越低,对大家的激励作用越来越弱。对新员工来说,华为的股票也逐渐沦为鸡肋。

  华为这次降低配股和分红也是为了解决上述问题。分红退出华为的激励总包后,后续分红收益率也会继续降低。任正非提到,未来华为将逐步降低分红,把利润拿来做奖金,激励奋斗在一线的员工。

  1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系,不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前,华为的市场体系有30%的人下了岗,其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革,让华为人认识到:“在市场一线的人,不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此,华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人,不得不在企业快速发展的压力下,不断提高个人素质,不断提高工作能力。

  2、建立内部劳动市场,允许和鼓励员工更换工作岗位,实现内部竞争与选择,促进人才的有效配置,激活员工,最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位,公司就发布内部招聘信息,并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲,接受评委和观众的提问,由高层领导和专家组成评审委员会,根据竞聘报告和现场表现,当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会,也为公司发现了人才,整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。

  3、高工资。华为称为“三高”企业,指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力,因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资,还有奖金与股票分红,内部职工的投资回报率每年都超过70%,有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式,高收入是高付出的有效诱因。

  4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发方式,让员工素质适应企业的发展,同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流,优化了重要领域的人员素质,为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会,这个机会是当前高素质人才最看重的,有着很强的激励效果。

  5、“公平竞争,不唯学历,注重实际才干”。华为看重理论,更看重实际工作能力,大量起用高学历人才,也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师,也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈,只重实际能力,华为大胆地起用年轻人,一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任,这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师,两个星期后成为主任工程师,半年后任中研部副总经理,一年后升任中研部总经理,次年,23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略,让员工看到了希望,激发了员工的事业心,使大批年轻人成为公司的中坚力量。

  6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序,是对员工全方面的考评,考核的依据依次是:才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点,宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现,宜粗不宜细。客观公正的考评,是对人才工作绩效的正确评价,是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论,人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响,而对员工采用的强化手段,是要以考评结果为依据。

  7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度,是按知分配的,把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权,即转化为资本,股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现,通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力,也按照知识的价值来分配,组织权力的分配形式是机会和职权,因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的,如果要退出公司,只能以初始出资价出售给公司,这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员,持有的股份越多,离开的代价也越大,所以这是企业的一项长期激励方法,体现了知识的价值,保证了企业的稳定。

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