战略成本管理与传统成本管理的主要区别之一在于其客体是从成本及企业内外环境因素上考虑成本问题。企业实施战略成本管理的目的为实现成本领先，增加企业的价值，提高企业的盈利，寻求长久的竞争优势，从而战胜竞争对手。企业十分有必要实行战略成本管理。

　　一、战略成本管理的特点

　　(一)长期目标与短期目标相结合

　　战略成本管理目标包括长期目标与短期目标。短期目标期限一般为1年，而长期目标1年以上，通常3、5年或者更长的时间。战略成本管理的目标观点认为只注意短期利益而忽视长期目标，使企业丧失获得长远的更多利益。但如果不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。因此，战略成本管理要协调好长期、中期和短期目标的关系，要从企业长远的利益和发展的潜力上考虑战略成本管理长期目标的确定。

　　(二)企业成本影响因素的全面性

　　分析影响企业成本的因素从空间和时间范围上全面分析才能有效地进行企业战略成本管理。战略成本管理是全面分析影响企业成本的内部与外部环境因素，对影响企业成本的环境因素要在空间范围上全面分析，在时间上进行内容和层次因素的分析，将来与现在的联系性环境因素的分析。

　　(三)战略成本决策性的重要程度高

　　正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益，因此企业战略成本决策建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的透彻分析和充分论证及深入了解的基础之上，不应草率。战略成本决策的项目一般数额较大，不正确的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失甚至破产倒闭。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、协同效应、竞争优势和经济效益等方面。从总体上看，影响面较宽，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响，一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。

　　二、企业实施战略成本管理存在的问题

　　(一)战略成本管理意识淡薄，缺乏成本效益观

　　目前很多企业以短期的成本降低为目标，战略成本意识淡薄，企业战略成本管理水平不够理想，还停留在控制产品的生产成本上。没有全员参与成本战略管理的意识，局限于生产耗费活动。其所运用的成本考核指标仍然是传统产品成本额的降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料，导致生产出的产品废品率高，而且，由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，某一项成本的降低，未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。

　　(二)价值链分析不到位，成本管理范围狭窄

　　企业没有重视分析价值链成本的外延，大多数企业成本管理的范围始于材料采购，结束于产品销售，对企业所处的环境、市场环境的分析比较少，没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析，也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析，使企业很难明确自身的竞争地位，因此无法准确寻求自身的竞争优势。

　　(三)应用作业成本法手段不畅

　　作业成本法将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象。通过这一过程，将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，从而得到更加精确的产品成本，找到资源消耗与产出成本对象之间的因果关系。但在实际操作中，重新汇总成本的工作量很大，实行起来比较困难。另外，作业成本法很容易专注于作业本身的效率性，因此表现出单纯改善作业而忽略价值链整体的缺陷，无法为价值链分析提供现实基础。

　　(四)管理中缺乏信息技术支持

　　企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求的财务信息有一定的差距。战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑，与传统成本管理相比战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。科学先进的信息加工方法决定着其实际应用的广度和深度，直接关系到战略成本管理所需的信息质量，目前企业战略成本管理中缺乏信息技术支持。

　　三、基于企业战略成本管理实施存在问题的对策

　　(一)加强知识资本管理带动战略成本管理

　　进行知识资本的价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析。要加强知识资本的战略成本管理，应进行成本动因分析，分析引起知识资本发生的一系列作业，达到降低成本和提高效益的目的。即进行战略定位决策要合理选择企业在知识资本上的竞争优势。有三种基本战略选择获得知识资本：目标集聚战略，成本领先战略和标新立异战略。三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。

　　(二)突出人力资本管理加强战略成本管理

　　成本管理应抛弃过去一味重视物质资本而轻人力资本的旧观念，从事中事后管理向事前管理转移，为员工的发展提供良好的外部环境。战略成本管理中实施“人本管理”，由下游管理向上游管理转移;把人力资本管理放到重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性，做到全员全过程管理。将人力资本成本控制延伸到产品寿命的每个阶段，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中。

　　(三)应重视非生产环节的成本管理

　　实施战略成本管理应当对各方面的成本动因加以分析，注重生产环节的成本动因分析及管理，尤其是非生产环节的成本动因，有效地使用战略成本管理工具，进而为企业长期的竞争能力提供有力保障，使企业质量改善、成本下降、服务优良。对于结构性成本动因做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因。

　　(四)战略成本管理应加强企业信息化管理

　　现代企业竞争是整个供应链的竞争，依托信息技术的支持，准确把握客户需求，不断提高产品和服务价值。供应商关系管理实现了供应商、制造商信息与资源的共享，可以释放生产潜能。通过战略采购和策略采购实现价值链优化，提高了企业整体竞争力。电子商务(E-Business)使交易的成本和时间大大降低，客户关系管理通过对用户进行全方位服务，全面提高客户满意度，提高了整个供应链的价值。面对日新月异的科技发展和激烈的市场竞争，企业只有充分利用各种资源，才能实现企业价值最大化。

　　四、战略成本管理的实施

　　从战略角度看，企业要实施有效的战略成本管理，可以利用价值链关注行业和竞争对手的动向，战略成本管理要求企业结合企业经营发展和企业的要求来进行成本控制。将战略成本管理延伸到企业之外，上游追溯到与企业供应商的合作，下游追至同客户的协作，从实际情况出发，根据企业的特点、性质、规模、经营方式、人员和机构等诸多情况，达到互利的效果。有效的战略成本管理切实达到提升企业竞争力的目的，应重点做好以下几个方面的工作：

　　(一)提高全员的战略成本意识，更新成本管理观念

　　更新成本管理观念，树立系统的、全方位的战略成本管理理念，是有效地实施战略成本管理的首要任务。在当前，尤其应加强企业高级管理人员的培训，从传统的生产现场延伸到产品的策划、构思和设计阶段。战略成本管理与传统成本管理的思维方式、理念有着本质的区别，它彻底改变了成本的立足点，延伸到价值链的各个环节，战略成本管理更重要的是靠高层管理人员高瞻远瞩的成本意识，其有效推进不仅仅是靠基层部门的节能降耗，而是从供应链的下游延伸到源头。

　　(二)战略成本管理分析方法运用的科学性

　　1.成本动因分析。从业务流程看，成本进一步降低只能靠改变成本效益，由于既定的条件限制了成本降低的最低限度。成本控制的重点应该是成本发生的源流，战略成本动因分析与成本管理中的源流管理思想是一致的。

　　2.价值链分析。将制造中心向劳动力、原材料成本比较廉价的中国、印度等国家转移就是GE、诺基亚等许多知名的跨国公司在全球范围内的战略优势。整个价值链是将一些非核心业务向其他公司外包，以寻求降低成本、保持竞争优势。战略成本优势表现为企业价值链上的所有活动累计总成本小于竞争对手。

　　3.标杆分析。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。标杆法其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径，提高业绩的有效途径和方法的过程。通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动。这三种基本分析方法并不是孤立的，它们都具有战略成本管理长期性、全局性、外向性和竞争性的特点进行着紧密联系。事实上，这些方法是相辅相成，在获取企业成本优势的过程中有机结合在一起。

　　4.战略定位分析方法。价值链分析没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题，但为战略成本管理提供了一个总体的分析框架。企业的战略必须同价格、产品质量、性能、特色和服务等行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，如果竞争环境发生了变化，企业应该做出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制就是确定企业的战略定位。

　　(三)战略成本管理落实到生产的全过程需要各环节协同运作

　　企业的每一个环节、每一个方面都在形成新的成本，在全员、全面、全过程的管理中，与企业的生产经营业务融为一体，战略成本管理人员和设计开发人员必须紧密配合，企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。经营各方面相结合，各层面的具体业务真正融入企业各部门，成为各部门具体工作的一部分。每一个员工都是成本产生的能动因子，实行成本规划与产品设计一体化，从而实现经济与技术的最佳结合，并从根本上降低成本。