确定目标;

　　外部环境审查：其中的主要一项就是对未来情况的预测。不能预测也就无法制定计划，因而“预测和准备“(Ackoff, 1983)成为该学派的至理名言。

　　内部情况审查;

　　战略评价;

　　战略运用：计划学派偏重于战略程式化，故战略的制定受到严密控制。

　　上世纪70年代是该学派发展的鼎盛时期，但到了80年代以后，人们对其重视程度开始下降。其中的一个有名的例子是，GE公司取消了战略规划。不仅如下，很多学者还提出了战略规划的一些弊端。其中比较突出的有以下两点：

　　(1)战略规划中的重要一步是进行外部审查，而外部审查中的主要一项是计划人员对未来情况的预测。预测领域内的著名专家Spiro Makridakis 认为，对于象技术突破和价格上涨这些不连续事件的预测，“实际上是不可能的”。因此，依赖于外部审查的战略规划，在遇到这些不连续事件时，就失灵了。

　　(2)把战略程式化是战略规划的又一次失败。因为组织环境是动态变化的，所以有效的战略应该是随机应变的，而不是一个呆板的计划。

　　定位学派

　　20世纪60年代，E. S. Masson 和 J. S. Bain 在市场结构不完全性的假设基础上，提出了产业组织理论的市场结构-企业行为-市场效率(即SCP)分析范式。迈克尔?波特(Michael Porter)进一步将SCP范式的分析延伸到了不同市场结构下，研究企业可以采取哪些具体的战略，这些企业行为将如何影响企业绩效等，从而将SCP范式的分析方法应用到了企业战略管理的研究当中，并建立了自己独特的分析方法，成为定位学派的典型代表。波特的战略理论也成为20世纪80年代战略管理理论的主流。

　　在波特看来，制定竞争战略的重点在于进行恰当的行业定位，而行业定位的关键在于对企业所处环境的分析，其中对行业结构的分析又可以说是关键中的关键，用波特的话说就是“行业结构分析是制定竞争战略的根本基础”(Porter，1980)。所以，波特在其《竞争战略》一书中，用了整整一章的篇幅来介绍如何进行行业结构分析。因此，Mintzberg将该学派关于战略形成的过程称为一个分析的过程。

　　波特在《竞争战略》中介绍的战略制定的过程如下：

　　1. 企业环境分析

　　(1)企业内部环境分析：内部环境分析可以从两个方面着手：一是企业的长处和弱点，二是主要执行者的个人价值。企业的长处和弱点“是其相对于竞争对手的资产和技能的轮廓”;个人价值“是那些主要行政负责人和其他必须执行待定战略的人员的促进因素和必须的东西”。长处、弱点与个人价值这两个方面的结合确定了一个企业所用战略的内部限度。

　　(2)企业外部环境分析：包括三个方面：

　　第一，行业结构分析。这主要是为了分析行业的竞争环境。对此，波特提出了著名的五力竞争模型：他认为，驱动行业竞争的因素可以分为五种基本的竞争势力：买方的讨价还价能力，卖方的讨价还价能力，现有厂商间的竞争，新进入者带来的威胁，以及替代品带来的威胁。这五种势力共同确定的行业竞争的强度和行业的获利能力;而对于一个特定行业来说，这五种势力也并不是均衡的，而是存在着一个或几个起支配作用的势力。此即波特五力竞争模型的核心思想。

　　第二，社会前程分析。可以从政府政策、社会要事、逐渐形成的社会习俗等方面来分析。这些因素均会对企业产生冲击。行业结构和社会前程决定了企业所用战略的外部限度。

　　第三，竞争者分析。波特认为，这是制定战略的核心，因为“竞争战略包含着某项业务定位” (Porter，1980)，而业务定位的目的就是要“最大限度地增加其有别于竞争对手的潜在能力的价值” (Porter，1980)。可以从四个方面对竞争对手展开分析：a. 竞争者未来的目标;b. 竞争者对自身及行业的看法;c. 竞争者的现行战略;d. 竞争者的潜在能力。

　　2. 制定并选择战略

　　波特认为，在一个既定的行业中，可供企业采取的总体战略是有限的，主要有三种：低成本战略、差异化战略、目标聚集战略。前两个是针对企业所在的整个行业而实施的战略，要求企业在行业内要么实现成本领先，要么实现产品的差异化经营。而目标聚集战略则是针对某个特定的狭窄市场采取的一种战略，要求企业集中资源服务好这一特定的细分市场(如某个特定的买主集团，或者某个地区性市场);与服务于整个行业的企业相比，这样专注于该行业内某一细分市场的结果可能是实现了低成本，也可能是实现产品的差异化，或者是二者兼而有之。

　　既然可以制定的战略有限，那么这里的关键工作就是选择适合本企业的战略了。如何选择合适的战略呢?波特给出了一个选择标准：能把本企业的情况同外部的机会和威胁最佳地联系起来。实际上，这与设计学派选择战略的出发点是一样的。

　　学习学派

　　由于战略是面向未来的，这必然要求组织在制定战略时，对组织未来的环境进行预测，而现实的环境是如此复杂，对其进行准确预测非常困难。因此，学习学派认为，战略的制定很难像设计学派那样精心设计，更难像计划学派那样，将其变成一个独立和程式化的过程。相反，战略的形成是组织难以控制的，有时甚至是在组织不经意间就形成了。

　　该学派的奠基人之一奎因(Quinn)于1980年提出了“逻辑渐近主义”理论，认为战略不仅是一个逐渐形成的过程，而且这个过程具有潜在的逻辑性，正是这种潜在的逻辑将战略的各个部分组合在一起——在“逻辑性”这点上，恰与查尔斯?林德布罗姆(Charles Lindblom)的“无序渐近主义”理论形成对比。

　　Mintzberg和McHugh则于1985年提出了战略形成的草根模式，认为战略可以在人们拥有学习能力并且有支持这种能力的资源的任何地方生根。

　　另外，学习学派还认为，战略的形成也不是一朝一夕的事，而是要像学习那样，经历一个过程。战略的制定首先必须采取不断学习的形式;成功的学习会创造出一些经验，这些经验经过集中后，就成了战略的雏形——组织过去的行为模式;其中的一部分行为模式会得到组织的确认，成为未来的计划，并最终演变成指导组织总体行为的观念，即组织的战略。

　　结构学派

　　该学派的代表人物有Alfred Chandler, Mintzberg & Miller, Miles & Snow. 该学派有关战略形成及制定的主要观点如下：

　　1. 结构是指组织及其周围环境的状态。一般情况下，组织都可被描述为某种稳定结构。在某个特定时期内，组织特殊的结构形式与特殊的内容相匹配，这样组织便可建立起某种特殊行为，从而形成一套特殊的战略。

　　2. 战略形成后，在既定结构下会保持相对的稳定;当结构发生量的飞跃后，战略也会迅速发生飞跃。结构的这种稳定与转变会交替出现，并随着时间推移而自我形成某种规律，比如，成为组织的生命周期。

　　3. 战略管理的关键就是维持稳定，但同时应认识到周期性变化的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理这个转变过程。

　　关于战略的制定，结构学派认为，它既可以是一种概念性的设计或正规计划的过程，也可以是系统分析或领导者形成远见的过程，又可以是共同学习的过程，集中表现在个人知识、集体社会化或是简单地对环境的反应。由此可以看出，结构学派是对其它几个学派的综合。

　　三、关于竞争优势的来源及获取

　　Dan Schendel认为，战略管理的核心是如何获取竞争优势(Dan Schendel，1996)。Michael Porter 和 Teece D. J. 也都有同样的观点。本节主要介绍定位学派、文化学派、学习学派、环境学派在这方面的观点，同时介绍一些国内学者的观点。

　　设计学派

　　1962年，钱德勒出版了《战略与结构———美国工业企业的发展历史》一书，通过回顾美国四个大企业通用、杜邦、西尔斯和新泽西标准石油公司的成长历史，发现企业成长导致企业内部组织结构不断调整，组织结构的调整又是企业根据技术、市场环境变化实施一定战略的结果。而长期以来，不论是管理学还是经济学，都将企业成长与企业竞争优势相联系[ii]。由此可推知，钱德勒的潜在观点是，企业只有不断调整组织结构以适应战略，才能够获得竞争优势。

　　由于组织结构调整的直接原因是战略的变化，而战略的变化是由于组织环境的变化所引起的，所以钱德勒潜在竞争优势观的实质是：企业竞争优势是外部环境影响的结果。

　　定位学派：价值链模型