(二)重视开展绩效辅导机制

　　高校中层管理干部绩效辅导阶段的主要工作有两个方面:一是绩效沟通,对中层管理干部提供支持与帮助,共同致力于绩效目标的实现。二是收集绩效数据,为下一步对中层管理干部的绩效考核提供依据。

　　首先,绩效沟通贯穿于绩效管理的始终,在绩效管理中起着决定性的作用。美国学者罗伯特・巴克沃说:“绩效管理是一个持续的交流过程”[2]。良好的互动沟通,能使中层管理干部正确理解绩效管理工作,达到认识上的统一能及早发现问题,及时加以解决,确保绩效目标的完成能提高中层管理干部对绩效考核结果的认可度能增进中层管理干部的情感交流,同时又是一个素质提升的过程能对中层管理干部提供适时而持续的支持与帮助,使其更加明白自己努力的方向,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于学校战略方向和部门目标。其次,收集绩效资料。在绩效辅导阶段还要持续地进行绩效资料的收集与整理。绩效资料的收集不像绩效管理的其他过程一样有时间上的顺承关系,而是贯穿整个绩效管理期间,渗透到每一个绩效管理过程当中。绩效资料的收集与整理可以通过与中层管理干部本人、上级、下级、同事及管理服务对象进行联络,采取360度评分法,以尽量客观的方式收集绩效资料,记录绩效表现,并尽量做到图表化、例行化和信息化。

　　建立绩效档案。记录中层管理干部平时的绩效信息、建立中层管理干部绩效档案,不仅为绩效评估、绩效改进提供事实依据,而且帮助绩效管理主管部门发现绩效问题和优秀绩效原因,还有利于中层管理干部在绩效申诉时争取利益保护。

　　(三)构建、完善高校中层干部绩效考核执行的激励、约束机制

　　高校中层干部绩效考核执行的激励机制,就是有关单位和部门采用多种方式方法,按照特定的标准和程序激发高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)的动机,引导他们努力实现绩效考核目标的一整套制度安排[3]。其核心功能在于调动高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)进行绩效考核的积极性、主动性和自觉性,使高校中层干部绩效考核由“要我考核”变为“我要考核”,成为高校中层干部绩效考核主体和客体的一种自觉行为。

　　(四)建立健全高校中层干部绩效考核的结果运用制度

　　绩效考核结果的运用,是高校中层干部绩效考核程序中最重要的一环,也是高校中层干部绩效考核的目的所在、动力之源。如果只强调考核,不注重考核结果的运用,考核结束后就把考核结果束之高阁,为考核而考核,不仅考核会变得毫无意义,而且考核也难以进行下去。要保证考核机制的经久不衰,必须重视绩效考核结果的使用,把绩效考核结果与考核对象的利益挂钩,增强了考核主体和考核客体贯彻执行考核制度的自觉性和主动性。因此,建立健全绩效考核的结果运用制度,是绩效考核价值实现、行为推动的根本保障。

　　高校中层干部绩效考核结果可以在下列三个方面运用:

　　1.检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。在绩效考核的过程中,要明确高校组织的发展战略,至上而下逐层分解组织目标,上下级共同确定各层级绩效目标,上下级就绩效指标和标准及考核的方法达成共识。因此,绩效考核结果可以直接运用于检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。分析是否达到了预定目标,成功的经验、存在的差距及其原因是什么,应采取什么具体对策和措施。根据高校的发展战略和绩效考核结果,调整绩效目标、工作思路和工作举措,为下一轮绩效考核循环设立绩效考核指标和标准。

　　2.推进高校绩效预算管理。绩效预算亦称为效益预算,它是在20世纪50年代初由美国联邦高校首先提出并应用于高校支出管理的预算模式。绩效预算是一种预算方法,同时是一种以追求效益为目的的公共支出预算模式。绩效预算作为一种公共支出预算模式,要求高校的每一项支出都必须满足绩、预算、效三要素的要求。绩是指业绩指标,表明申请财政拨款是为了达到某一具体目标或计划;预算是指达到这一业绩所需要的拨款额;效是指业绩的考核及业绩与预算挂钩的方式。

　　3.支持看实绩用干部的用人导向。党的十六大提出“注重在改革和建设的实践中考察、识别干部,把那些德才兼备,绩效突出和群众公认的优秀干部及时选拔到领导岗位上来。” 中国《党政领导干部考核工作暂行规定》第33条明确规定,“考核结果应作为领导干部选拔任用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据”、“选拔担任上一级领导职务的人选,应从考核中被评定为优秀、称职的干部中产生。”《干部任用条例》把注重实绩列为选拔任用干部的重要原则加以强调,落实这些要求,必须科学运用高校中层干部绩效考核结果,大胆提拔和使用那些作风优良、实绩突出的干部。