博能顾问公司

　　1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

　　2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

　　3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

　　上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系

　　1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

　　2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。

　　3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

　　联想集团

　　1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

　　2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

　　3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

　　许继集团

　　1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

　　2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

　　3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

　　科龙集团

　　1、追求客观的评价。

　　2、注重有效的绩效反馈和沟通。

　　3、关注绩效改善。