在讨论一个公司安身立命的时候我们常常会去探究这个公司的价值主张是什么，比如说苹果公司的价值主张是围绕用户体验产生的时尚与享受，沃尔玛超市的价值主张是无可比拟的价格优势。事实上，对CFO而言，也有价值主张的问题。

　　在精益生产方面有著名的卡诺模型(KANO Model)，该模型将需求满足程度与客户满意度作为两个维度，分括出4个象限(如图所示)。其中，绿色曲线代表基本需求满足，比如财务管理中的合规和风险控制。它的价值表达有个反证特点，就是“没有它的时候你才觉得它的重要性”。这条曲线的另一个特点是你无论怎样往极致里做，到一定程度都会出现满意度饱和，就像CEO是不会因公司没出审计问题而特别褒奖CFO一样。

　　红线代表的是给客户带来超过预期满足的产品和服务。作为财务职业经理人，CFO应当考虑自己能做的价值亮点是什么?能够给身边的客户、CEO提供哪些超越预期的服务?CFO本身对公司的业务又有哪些具有贡献价值的提醒和建议?作为企业高管，CFO要考虑在企业价值观的践行和企业文化的培育上可以扮演哪些角色等问题。

　　CFO最容易回答“No”。对于新的业务模式，对于陌生的市场与客户，对于不熟悉的行业，如果要说“No”，有上千条诸如内控与风险的理由，但这也是CFO在很多创业者眼里有那么多负面形象的原因。还有一个CFO备受诟病的问题是很多财务高管做的财务分析报告只会从数字解释到数字，同样是销售成长，仅仅满足于说到华东地区增长多少，华北增长多少。其实，这样的分析没什么功力和贡献可言。好的分析应当从数字说到业务动因，而且最好是抽丝剥茧地推到最根本的作用点上，让CEO一目了然。同样是上述例子，CFO最好说到专卖店的销售增长多少，促销活动形成的销售增量是多少(甚至到单位投入的边际贡献)，网络订购增长多少。专卖店最好将卖得最好的店和顾客访问量多的店的共同原因找出来。比如说，地铁站附近的专卖店销售远不如MALL的专卖店，但地铁口的专卖店访客量多可以扩展知名度。于是，对于管理层就很容易做出决定：新品先在地铁口的专卖店推出，等成熟后移到综合商圈去卖。其实，国外早就有这样的归因分析了，即数据挖掘。这是在IT部门的配合下，由财务主导的业务数据分析。很多公司的IT和财务都归CFO领导，那CFO为什么不尝试一下整合内部资源、提供超值的分析报告呢?

　　上述是针对CEO谈到的智囊角色。对于业务部门，也有同样的课题去钻研。比如，集供应商与自身工厂为一体的供应链最优成本模拟;基于对成本与销售联动敏感系数上的客户追加订单承诺;整合销售与采购为一体的流动资金精益管理等等。要做好这些，CFO得养成说“YES”的习惯，跳出“数字到数字”的安逸圈，尝试跨界，深入生产和销售第一线，让自己的团队成为懂业务的财务帮助者。财务一旦跨界，将财务指标透析到各项业务活动之中，就有可能让一个公司围着财务指标转，或者说，让业务指标最大限度地与财务指标相契合。比如库存量最低化要求下的产能瓶颈该出现在哪个工位，维持多少百分比的加班临界点在满足订单的前提下最省钱等等。

　　一个财务高管如果善用数字，数字就可以像指挥棒一样指导公司的业务活动，财务会像一只无形的手在公司的各项经营活动中随处可见，一个CFO也会在无形中成为公司变革的幕后推手，这就是一个CFO的价值主张，走在红色曲线上的价值亮点。