因为全球金融危机的影响，CFO的角色和地位正在发生重大转变。CFO及其财务组织不仅要应对各种紧急的资本筹措、现金流以及收入的挑战。并且，市场的多变性和不确定性，使CFO们还要进行更为频繁的董事会讨论，参与关于供应链、定价和生产方面的预测，盈利能力、风险管理和战略决策事宜。因此，CFO们的企业级影响力正日益显现。

　　数据很重要

　　IBM在调查中发现，金融危机之前CFO们更加关注于损益表、现金流量表和收支平衡表等历史数据，而发展好的公司除了关注损益表还更关注客户和利润率。也就是说他们更关注对当前情况的分析而不仅仅是表格，他们更加关注销售人员所覆盖的市场有多大的利润率，企业的合伙人、伙伴们所覆盖的市场有多大的利润率，这样就可以看到这个市场中有多少机会，可以让他们把机会转化成收益。同时，CFO还可以通过资产负债表了解在哪些资源方面有更好的收益，尤其是从资本的角度看在哪些方面可以有更好的收益，并且看看哪些领域可以带来更多的产能，在哪些区域进行更好的投资。

　　这就要求，CFO们在关注财务数据的同时，也要搜集非财务指标也就是运营指标，包括供应链、客户相关信息及卖场的一些信息。IBM建议CFO们可以做两个衡量的标准:第一个是在规划和预测方面，CFO更加关注客户订单的改变，如果利用设计精密的模型，可以每周更新数据并整理报告，这样可以更快地来应对现实的状况。但如果企业都是用人力、手工来做这些报告肯定是不可能很快、很及时地来应对情况的变化的。另外一方面是关注业务驱动要素来提升预测的能力，比如说可以进行场景的规划，让企业发现市场中潜在的新的机会。这样可以结合外部的数据比如说宏观经济的数据还有竞争者的数据，让CFO能有更好的预测能力。

　　CFO面临转型挑战

　　动荡的时代总能为积极的转型变革带来机遇，很多领军企业正在积极地制定新的行动方针，因此这些企业的财务组织能够以高效率提供更多意义的业务见解，来应对整个企业所面临的新挑战和新机遇。IBM乐于将这些财务组织称为价值整合者。然而，CFO们要称为全新的价值整合者，将面临四大挑战:

　　――信息整合。在很多公司内部，各个部门的信息都很容易形成孤岛，要如何打破各部门之间的壁垒实现信息的整合?如何让不同的人负责不同的任务并了解他们所需要的信息，而没有额外的信息?这不仅需要CFO们和CEO、CIO等高层进行协作，还需要在企业内部建立起良好的架构和内部同意的衡量标准。

　　――业务洞察。许多CFO感觉到，他们的财务组织更善于提供“回顾性”信息，而不是“前瞻性”信息。研究结果显示，只要在流程、技术和人才方面获得适当的分析能力，财务部门就可以把丰富的财务和运营信息转化成为业务洞察。这样，就不用再凭直觉做出决策，而是基于事实进行决策。CFO也认识到，这一分析能力可以帮助财务组织发现看似不相关的信息之间的联系，并找到几乎不可能被发现的模式。财务组织能否成为具有说服力的战略顾问，在许多方面取决于其是否拥有卓越的业务洞察能力。

　　――效率提升。在直觉上，财务领导人相信标准能够提高效率，然而，却鲜有人在整个企业实施这些标准。调查显示，很多财务组织仍未在所有业务单元和地理区域中采用统一的标准，由此将造成大量的成本。举个例子，作为全世界获利最佳的公司之一，面对不断改变的国际经济环境，联合利华也同样面临着节约成本的问题。在2005年，联合利华制定了一项名为“一个联合利华”的战略转型计划，决定将公司财务及行政职能外包给在成功管理复杂流程方面具有优秀表现的供应商。新的财务管理者解决了流程和系统标准化统一的问题，并精简了大量公司重复环节，让企业可以根据不断变化的业务需求进行灵活交付模式。如今，“一个联合利华”计划每年为公司直接节省7亿欧元，而通过其外包职能，联合利华得以加快财务及行政管理转型的步伐，在不到4年时间内完成以往其他公司需要10-15年时间才能完成的工作。因此可以看出，建立并实行通用流程和数据定义的重要性。

　　――风险管理。以银行业为例，在经历了金融危机之后还能够表现不错的那一部分银行，都是在当时没有冒很大的风险鲁莽地投入到次贷产品中，他们有很长远的眼光，虽然看来很保守，但他们有很好的洞见和企业价值观。比如说著名的投资家巴菲特所欣赏的美国富国银行，这家银行就是因为有着很好的自身管理能力，所以他们在渡过这场金融危机之后还能有不错的表现。这其中，CFO如何通过业务分析预见风险十分重要。

　　CFO需要进行个人转型

　　全新的角色意味着CFO要具备全新的能力，企业要如何培养CFO个人全新角色的能力?

　　继续来分享一下IBM的经验。在提供一些管理企业的财务信息方面，如损益表、资产负债表等，IBM都是由一个中心来统一负责，而财务负责人更加关注的是数据分析，他们直接和业务人员进行接触。财务经理、财务负责人还会经常参加一些业务的会议，比如了解销售的情况、业务的绩效甚至参与战略制定。而且他们更经常和销售人员沟通、参与市场交易定价的问题。所以经过一段持续的时间，财务经理人会获得一些业务的知识，并且对此有深入的了解。同样，看到有关财务数据还有运营指标的相关数据，财务经理人更多是对数据进行解释和分析，从而获得一些具体的指标提供给业务部门。然后业务部门掌握信息之后会回馈他们的意见，这样财务部门就可以再次确认他们所获得的数据哪些是有用的，哪些可以更好地帮助企业。

　　另外，财务组织更应该扮演为业务部门提供建议的角色，这些财务人员要进行一些预测而且对数据进行分析，把这些预测和分析结果提供给业务部门，然后业务部门看是否和市场的实际情况相吻合，如果不一样的话会有反馈意见给财务部门。这样的循环会进一步完善预测模型。

　　而作为一个全新的价值整合者，CFO需要能应对人才的挑战。换句话就是说，要能吸收和留住人才，并且要培养他们成为价值整合者所需要的很好的商务技能、沟通技能、人际关系技能。