防止工伤和重大事故：

　　有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力在工作中去观察机械设备的运转性能，向有关部门提出合理的改进措施，以提高机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

　　4、班组长的重要作用：

　　班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

　　◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现;

　　◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;一个班组长的组织、协调强与不强，直接关系到本班组的工作好与坏。

　　◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

　　5、班组长的职责：

　　班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

　　◆劳务管理

　　人事调配、安排生产、劳动纪律、考勤、人员管理、技术培训、安全操作、卫生、工资考核、班组气氛等都属于劳务管理。

　　◆生产管理职责

　　生产管理职责包括现场管理、产品质量、包装物料、工用器具、机器设备管理等等。

　　◆辅助上级

　　班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级主管的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产安排上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

　　6、班组长的类型：

　　大家认真分析以下自己赋予那种类型，给自己一个好的定位，便于在今后的工作中加以改正。

　　生产技术型

　　生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

　　盲目执行型

　　盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

　　大撒把型

　　有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以在担当班组长后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。

　　所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

　　劳动模范型

　　在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

　　哥们义气型

　　哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

　　总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了上级有很好的决策，在实际工作中却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了一个部门的最终工作成果和利益，甚至还严重地损害了部门的良好形象。

　　7、如何正确认识自己的角色与位置：

　　为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。明确自己的工作职责、任务、权限。明确现在的角色是什么?角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。

　　对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

　　班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

　　如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

　　了解领导的期望值

　　作为下级，必须准确地了解上级领导的工作安排，以及领导在安排事情当时的态度如何，主管的风格如何。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢?这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在有一种说法是：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

　　了解下级对你的期望值

　　下级对上级有以下五个方面的期望：

　　◆办事要公道

　　办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

　　◆关心部下

　　缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

　　◆目标明确

　　目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，不要让你的员工做一些无用功，否则对你今后的工作就很难开展了，就成了一个纯粹的糊涂官。

　　◆准确发布命令

　　班组长作为一线的指挥者，你所安排的每件与生产有关的事情，都将影响到员工的切身利益，工作安排的不准确将直接影响到你在员工中的威信。就会造成工作中的失误和质量事故。

　　◆及时指导

　　工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，但绝对不是出现问题后的训斥，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

　　◆需要荣誉

　　作为班组长还应做到非常慷慨地把一些荣誉给你的员工，让他们感觉到你在时时刻刻关心着他们，所有的工作成绩并不是比一个人的。你的工作就能做得更好。

　　8、有什么样的工作目标就会有什么样的结果?

　　人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。

　　当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。如图2-1所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和受尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、相对的工作舒服点、享受个别的特权等生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不会是一名成功的管理者。

　　9、班组长的技能要求

　　对于管理层的技能要求

　　以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层(总经理、董事长一级)、中层(车间主任一级)和基层(班组长一级)。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。

　　班组长的三项技能的权重比例：

　　对于不同管理者，三项技能所占的权重也各不相同。

　　◆班组长

　　对于班组长，技术所占的权重最高47。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，你所安排的生产当中的操作方法才更有说服力，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识18，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。