班组长群体是整个呼叫中心组织的灵魂。如何做一个好的领导者?或许答案会有很多，仁者见仁智者见智，有无数个“应该”在争相回应，有无数种经验之谈在试图诠释。我无意中阅读了一本小书《领导者的秘诀》，管理大师肯▪布兰佳归纳的答案未必是最完备的，却已足够精简而巧妙地突出其核心概念——服务型领导。是的，对于大多以服务为核心要素的呼叫中心来说，这样的领导风格无疑会是相得益彰的。

　　在此分享阅读时所被触动的感悟，希望能给年轻的班组长们带来些许启发。

　　1、See the future 看到未来

　　我们在这里不是要讲一个吉普赛女郎对着水晶球念念有词的故事。事实上，“看到未来”是一个缩写的短语，指代“作为领导者，应该看到所领导团队的未来愿景”，它隐含着两个方面。

　　其一，“未来愿景”就是团队的共同目标。如果大家只是在一起，各为自己的绩效目标而工作，成果由个体绩效标准来评估奖惩，最后各得其所互不相干，那就不叫一个团队，充其量是共享同个组别编号的团体。

　　所以，班组长领导一群人，就是要用共同目标把他们凝成一团，让这个目标与他们的切身利益直接挂钩，激励他们为之互相协助共同奋进。我们可以讨论设置一套组内大家都认可的制度规则，在鼓励个体多劳多得的基础上再评价团队共同目标的实现程度，做好了一起获奖，做得不好一起受罚。

　　其二，“看到”，不仅仅是班组长自己要能看到，还要让共事的人也都看到，看清楚了就用执行把它变为现实。而且如果这个目标不是你所真心渴望、诚心相信的，那也不叫“看到”，因为它无法保持在你瞳孔的聚焦之处。

　　到底如何“看到”?稻盛和夫先生认为须在持续的强烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中谈到，为何在手机时代来临前，他竟已清晰看到了手机将会如何普及，甚至还能看到将来通讯费的收费价格等?那是因为通过在京瓷公司从事的半导体零部件等业务，他对半导体技术革新的速度、尺寸和成本的变迁，已有充分的了解和深刻的思考。

　　2、Engage and develop others 让他人全情参与，培养他们

　　基于经验，个人认为，参与包括三个层次，一则是先前所说，与切身利益挂钩，由人与生俱来的趋利性驱动;二则是感情所维系，或起于一时兴起，也可能是义气担当;三则是出于理性认知，完全由理智选择驱动。

　　举例来说，座席代表奋力工作，可能并非专为给团队增光，全是冲着当月的绩效奖金，只不过同时给团队成绩带来正的外部效应。但一个团队内，总有技能薄弱、经验欠缺的人，心有余力不足，严重影响团队的平均成绩，单靠利益激励却解决不了他们的问题。

　　这时候，若平时内部彼此交情不错，一些标兵员工就会主动付出帮辅他们，使整个小组互相提携前进。而出于感情驱动而产生的行为，往往不具有明确的计划性与规律的周期性，理性认知则能更深刻地理解团队精神的意义，也能更前瞻地看到不同选择间的长远利益。

　　在理性认知的驱动下，可能有些成员会提前安排好时间，快速推进自己的本职工作后，专门预留出一些时间帮助班组长为后进同事作培训辅导，系统地提高他们的业务能力，逐步扭转成为良性循环。

　　因此，“全情参与”需要诱之以利，动之以情，晓之以理，同时给予他们技能上的培养，以使之全身心参与到班组管理中来。毕竟，团队是大家的团队，不是班组长一个人的团队。

　　3、Reinvent continuously 持续不断地更新

　　不断更新，恰也是《高效能人士的七个习惯》中第七个习惯，它要求领导者不断学习提升个人的修为，同时能对工作中各种系统和过程进行小改良、微创新。

　　可能有的班组长会说：“呼叫中心的班务本就不大规律，上班如同救火打仗，事务繁杂，下班常常还得拉着组员聚会谈心，哪还有精力去读书上课?”

　　虽然从书本上汲取知识是一个很好的途径，但学习却非局限于此。只要有心，可以向人讨教、留心观察、实践尝试、参加培训……何处没有可学习的地方?

　　自我更新，除了受个体的自觉主动性所驱动，组织也应该有意识地助力引导，可以在制度上把“个人成长”纳入考核体系，高调奖励那些实用有益的发现与建议，也可以在活动上开展读书沙龙、辩论比赛，给予相应平台让班组长换位尝试当任讲师。

　　学习不是一项任务，而是伴随着成长的一个过程。

　　4、Value results and relationships 重视结果和人际关系

　　团队建设的成果，实质体现在组员个体绩效和组员间的相互关系上。而不少研究都认为，人际环境的满意度在很大程度上会影响员工的绩效成绩。因此，有效的领导需要同时关注这两个相辅相成的方面，两手抓，两手都要硬。

　　以终为始，以结果为导向，相信对于奋斗在呼叫中心的班组长来说，早已成为了工作习惯的一部分。

　　每天，我们需要把话务量、成交量、有效率、人员利用率、平均通话时长等各类KPI数据制成图表，不但纵向上需要跟群分化设定的绩效目标去做比对，而且横向上还要放在小组里、中队里、部门里去做排名。

　　用“根本分析法”对非合理差距和特异性波动层层剖析，辅以沟通、矫正、激励等后续跟进手段，实现对结果的严密跟踪掌控。

　　但如果只抓业绩及其漏洞，公事公论，良好的绩效水准将无法进行长时间维持。

　　麦肯锡季刊有篇文章《释放一线管理人员的潜力》便提到：“在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的3个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。

　　领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。”安排出时间和团队成员相处，默默聆听倾诉，进行非正式沟通，关心并表扬他人，甚至只是海阔天空地闲聊八卦，虽不能立竿见影看到效果，其实都会在改善组员的关系上起作用。

　　5、Embody the values 扎根于价值观

　　在项目人力资源管理中，也谈到建设团队，其中一个有效工具便是“制定基本规则”。对基本规则进行讨论，有利于团队成员互相了解对方的重要价值观;而规则一旦建立，全体团队成员都必须遵守。这种团队价值观，最终会在践行中慢慢沉淀为团队文化。

　　有的班组长，嘴上告诫员工应该积极乐观笑对客户，时时保持一颗平常心，可自己却遇事不稳时有抱怨，情绪常常跌宕起伏;有的班组长，希望组员有较强的抗压能力，能顶着业绩的重压迎难而上，可一旦团队成绩稍有退步，二话不说挥舞大棒把压力统统转嫁给团队成员......可预见，结果往往事与愿违。

　　所谓“扎根”，是建立在相互信任的基础上，以身作则坚持不懈地用行动来彰显所倡导的价值观。如果仅仅是渴慕、尽力犹达不到的，偏要援以标榜为价值观，这会是危险的。

　　我也不反对适当的摆事实讲道理式的说教，立场鲜明可以很直接，但人们并不仅仅听你所说的，更重要的是看你所做的。

　　以上五点的首字母拼接起来，恰是“服务”的英文“SERVE”。了解了“领导”与“服务”之间的密切关系，有助于团队管理者在成长中实现角色的平顺转型，逐渐摆脱因凡事亲力亲为而终日疲于“救火”的状态。“无代马走，使尽其力;无代鸟飞，使臂其翼。”做领导工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服务支持。