组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。下面yjbys小编为大家准备了关于绩效考核结果运用的文章，欢迎阅读。

　　一：导引员工的行为趋向组织的目标

　　这是德鲁克的观点，德鲁克认为知识型员工是为了目标和成果而工作，一个员工想要得到好的发展，就必须把自己的工作和组织的目标联系起来，未组织的目标做出自己的贡献。绩效管理通过绩效计划，对组织目标进行分解，并通过经理和员工之间双向的沟通，对于员工的工作如何为组织的目标做出贡献达成一致!这是绩效考核结果的第一种应用

　　二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系

　　第二，帮助主管与员工建立绩效合作伙伴关系。只有主管和员工成为绩效伙伴，主管的工作才能被有效分解，员工才能主动积极地完成自己的绩效目标，员工的绩效提升了，主管的绩效才能提升。现代的绩效管理特别强调这一点。而且我个人的观点，不单主管要成未员工的绩效合作伙伴，HR经理也要成为直线经理的绩效合作伙伴，直线经理帮助直线经理建立绩效管理平台，提供培训和咨询，帮助直线经理提升绩效管理技能。直线经理的绩效管理技能提高了，他对绩效管理的理解才到位，对员工的绩效管理才更加有效。

　　三：提供员工绩效改善建议

　　前面我们在绩效诊断部分已经讲过，通过对员工的绩效进行诊断，确定员工绩效不佳的原因，单纯从员工个人角度讲，绩效不佳的原因主要是两个方面，一个工作意愿，一个是工作能力。通过两方面的分析，发现影响员工绩效的因素，帮助员工改善绩效，这个和我们前面的绩效诊断结合一下，这里不再重复。

　　四：培训与开发有效性的依据

　　1、这是对培训的两种观点：一是培训并非越多越好，有的企业也不做培训需求调查，也不做分析，就叫员工出去听课，至于听课和自己的工作有多大关联，很少有人关心，其实培训并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效?就是和员工的绩效管理结合起来，绩效考核结束了，通过绩效面谈和绩效诊断，找出影响员工绩效的原因，然后提出相应的培训课程，这样的培训才是原因急缺的，才会对员工起到很大的改善作用。因此我们的企业和主管要注重培训的有效性而非数量。

　　2、原来，对师傅带徒弟有误区认识，认为师傅教会了徒弟，自己的饭碗就被徒弟抢走了，所以，师傅在教徒弟的时候经常留一下，最关键的哪个点不告诉，就和秘方一样，你学会了大多杀，但是到这个时候，你还必须来求我。那是过去，过程人们的机会也少，一个企业呆一辈子。现在不同，我们说，上下级之间师傅徒弟之间是绩效合作伙伴，徒弟的绩效组合在一起就是师傅的绩效，如果徒弟的绩效不提高，师傅的绩效考核肯定会受影响，同时，只有当徒弟能顶起师傅的活，师傅才能有提升，否则永远也挪不了地方。

　　五：晋升、辞退的依据

　　绩效考核结果经过排名和能力态度考核结果的排名，当两者都落到红色区域，这些人绩效也好，能力素质也好，迅速给与提升，包括职位晋升和工资等级晋升，落入第二个区域，说明这些人也不错，非常优秀，进行重点辅导，落入蓝色区域，这些比较扎实，继续提升!落入左边这个深蓝色区域，就要提出警告，并提供针对性的支持，给予一定的改进时间和机会，帮助改进。落入灰色区域，绩效和能力素质都非常差，那么这些人就是淘汰名单上的人。建议退出

　　六：员工绩效工资的分配和调整

　　这是大家最熟悉的一种应用方式，当考核结果出来以后，每个结果对应一个绩效系数，这些系数和绩效工资挂钩得出员工实发绩效工资。

　　延伸阅读：绩效面谈的十个原则

　　1、建立并维持彼此信赖

　　2、清楚地说明面谈的目的

　　3、在平等立场上进行商讨

　　4、倾听并鼓励部属讲话

　　5、不要与他人做比较

　　6、重点在绩效而非性格

　　7、重点在未来而非过去

　　8、优点与缺点并重

　　9、勿将考核与工资混为一谈

　　10、以积极的方式结束面谈