绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并可能受益的组织、经理和员工都纳入到绩效管理系统中来。

　　1、绩效管理是一个过程

　　一定首先明确过程的概念，既然是过程，那就一定不是阶段性的，更不是狭义的绩效考核，绩效考核不等同于绩效管理。弄清楚这一点非常重要，许多企业正是因为在这一点上没有清醒的认识，才导致了失败。

　　如果你能够从一开始就用过程的观念理解和传达绩效管理的理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，你成功的可能性就更大，注意，是可能性。摆在你面前的可能是困难、麻烦和直线经理的对抗，但是，不管多么困难，我们都要看到绩效管理成功的可能性，而前提就是你把绩效管理看作一个持续的过程，看作是经理和员工不断就绩效问题进行双向沟通的过程，惟有如此，你的绩效管理之路才能走得更好。

　　2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成

　　绩效管理不是经理对员工做某事，也不是经理恐吓员工大棒，而是经理和员工的共同利益。对于这一点，经理必须时刻铭记在心，企业也需时常提醒，必要时可以把它作为企业文化写入公司的企业文化文本里。

　　在绩效管理实施的过程中，经理和员工站在同一条船上，共进共退，更准确地说，经理和员工的关系是双赢的绩效合作伙伴关系。

　　经理不是单打独斗，他们需要员工的支持，他们的业绩经由员工达成，通过员工的努力去实现，员工业绩的好坏直接决定了经理业绩的好坏，同时，员工业绩的提高更离不开经理的辅导帮助，员工需要在经理的悉心指导下明确目标，提高能力，获取各种支持，进而达成和实现目标。

　　实际上，绩效管理的过程也是经理和员工构建绩效合作伙伴关系并使之不断发展的过程，如果直线经理能深刻地认识到这一点，将有助于他们更好地对员工进行绩效管理，他们的绩效管理水平也将逐渐得到提高和改善，成为绩效管理的专家。

　　3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致

　　实践表明，没有清晰准确的绩效目标，经理根本无法对员工进行有效的绩效管理。没有绩效目标，经理不知道该如何去管理员工的绩效，不能对员工提供有效的绩效辅导，员工也不清楚经理对自己的期望是什么，无法集中精力去提高自己的绩效能力和业绩水平，无法在工作中获得发展。

　　在绩效管理的起始阶段，经理就必须和员工对绩效目标达成共始，就员工未来一段时间(通常是一年)的绩效目标达成协议。之所以必须达成协议，是保证绩效目标在执行过程中的有效性，经理和员工共同认可的绩效目标协议将有助于绩效管理进程得到保障。

　　要想使绩效管理得以成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面的、可追溯的绩效目标。

　　4、绩效目标必须基于员工的工作而做

　　绩效目标不是由人力资源部制定的，也不是由直线经理制定的，而是由直线经理和员工根据员工的工作而制定的，员工的工作是制定绩效目标的出发点和落脚点，离开了员工的工作，绩效目标没有任何意义。

　　5、绩效目标必须有相应的衡量标准

　　在绩效目标里，经理除了要描述员工必须完成的工作之外，还必须准确定义绩效标准，即工作做到什么什么程度才算是好的，这个问题必须在一开始就和员工讲清楚，并获得员工的认可，否则，你将无法准确衡量员工的绩效表现。

　　6、绩效管理的目标是提升员工的能力、激发员工的潜能

　　绩效管理的过程是经理与员工保持持续沟通并辅导员工不断提高的过程，并不是通常人们所理解的绩效管理就是考核员工，把员工分成各类等级，根据等级确定工资。

　　调整薪资只是绩效管理的一个很小的职能，并不是全部，更不是我们追求的目标，我们做绩效管理不是为了发工资，也不是为了解雇员工，而是为了提高员工的能力，使员工的绩效能力获得快速的提高，不断激发员工的潜能，使员工的能力与发展与企业战略目标的要求相匹配。

　　当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长。但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有竞争力的人力资源去促成，提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划。