由于企业对绩效管理认识上存在不足，导致他们在操作绩效管理实务的时候走入了一些误区。下面和小编一起来看看吧!

　　误区一、重结果轻过程

　　这是比较普遍的一种误区，企业在操作绩效管理的时候，往往只是注重结果，对员工的绩效考核结果表示出了极大的热情，只要经理把员工的绩效考核结果按时呈送上来，至于考核结果是怎么来的，这些考核结果是否是员工的真实表现，能否帮助员工在以后的工作中改进绩效，他们基本上不大关心。

　　重结果轻过程的操作所导致的结果就是使绩效考核流于形式，员工绩效考核的结果要么全是优秀要么成绩趋中，员工的绩效考核基本不能公平衡量每个员工的贡献，使平均主义再一次以书面的形式体现。

　　误区二、角色分配上的错误

　　一提到绩效管理，人们都普遍认为这人力资源部的事情。他们认为绩效考核是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。而企业老总也是只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，那些承担重任的直线经理则完全不用去管员工的绩效管理，他们也“习惯”了填写由人力资源部制定的绩效考核表，只要在某个特定的时刻完成人力资源部的任务就可以了，除此之外，他们根本不会去考虑和绩效管理有关的工作。

　　的确，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，人力资源部在绩效管理实施中承担了大量的工作，如绩效管理方案的制定、绩效管理的宣传、直线经理的培训，管理工具的设计，流程的管理，等等。

　　但这并不等于说绩效管理就只有一个责任部门，一个责任人，企业其他的管理者都和绩效管理无关，只是执行人力资源部的任务，不是。

　　相反，更多更重要的工作要企业老总和直线经理担当，如果他们不能很好地认识自己在绩效管理中的责任，那么绩效管理流于形式将不可避免。

　　所以，在实施绩效管理之前，我们有必要对企业中各个层面的角色在绩效管理中所承担的责任做一个认真的分析和规划。

　　通常，一个企业绩效管理中有四个层面的角色：

　　1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。企业老总对绩效管理体系的建设负全面责任，业界给企业老总的定位是支持和推动。企业老总首先要在态度上要对企业实施绩效管理表示支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，凭借老总的魅力和权威促使绩效管理不断向深入发展。

　　尤其是在国有控股这样一个特定的企业环境下，企业老总更应该坚决地站在绩效实施的前沿，不断用具体的行动去号召企业管理层加强员工的绩效管理。在这个问题上，企业老总的态度是否坚定，毅力是否够强，将对绩效管理能否向深入开展起到决定作用。

　　2、人力资源经理： 作为人力资源经理，他们的在绩效管理主要承担的责任是：作为绩效管理的专家和咨询师，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供必要的工具，提供各种问题的咨询。

　　3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚力量，再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人，通过对员工进行满意度调查，为企业绩效管理体系的不断改善出谋划策。

　　4、员工：员工是绩效管理的终端，业他们绩效拥有者的主人，拥有并产生绩效。

　　通过责任分工，企业就可以更加明确上至企业老总下至普通员工的绩效责任，保证绩效管理方案在执行的过程中得到有效的执行，不变形，避免流于形式。

　　那些认为绩效管理就是人力资源部事情的企业老总应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

　　误区三、过于追求完美

　　追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。

　　这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。

　　其实，关键不在于你采用了什么的形式，而在于你是否坚定地按绩效管理的思想去做。如果你能按照绩效管理的思想和方法一步一步扎扎实实地去做，企业的绩效管理就有了成功的可能性。只要你做好了绩效计划，和员工一起设定了绩效目标，并对员工进行了持续不断的绩效辅导，至于采用什么样格式的绩效考核表，绩效考核表的分值是多少，又有什么重要的呢?

　　抛弃你完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就可以了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。

　　误区四：认为绩效管理是经理对员工做某事

　　很多企业认为绩效考核就是对员工进行监督甚至惩罚的一种手段，要通过考核让员工无处藏身，把那些表现差的员工考核出来，解雇掉。

　　持有这种观念的管理者认为绩效考核就是经理对员工的考核，与员工没有关系，只要企业通过某种手段(比如暗箱操作、强制性排序等)把员工的表现分出优良差劣就可以了。

　　这种误区由来已久，从定性测评到“德勤能绩”，它的影子无处不在。

　　由此导致的后果是企业在着手绩效管理的时候，并不关心员工的绩效考核能否帮助提高绩效，而是关注员工是不是被分出优劣，使绩效考核成了惩罚员工而不是帮助员工提高绩效的工具，本末倒置。

　　误区五：直线经理认为绩效管理是自己工作的额外负担

　　多年来，直线经理已经形成了惯性管理的的习惯，习惯了根据上级领导的指示来决定自己的工作安排，他们的部门往往都承担着比较重的业务责任，所以工作他们平时的工作都很忙，忙得无暇顾及业务以外的事情。

　　当绩效管理开始在企业实施的时候，他们会被人力资源部经理教导他们该做员工的绩效管理，该与员工进行绩效沟通，帮助员工提高绩效能力，这个时候，他们的第一反应一般是“我的工作任务又增加了一项”。

　　他们会极力与人力资源部经理辩论，认为企业是在给他们增加工作任务，认为绩效管理是他们额外的工作负担，最后不得不接受的时候，他们的内心也会一直愤愤不平，始终认为讨厌的绩效管理是在增加他们的负担。