因此，在提升校长领导力的实践策略上，需要特别关注从精神领袖、有效沟通者、专业发展“助者”(下文对“助者”的概念有详细论述)重新定位校长的领导角色，并从精神引领、氛围营造、信念建构、有效沟通、专业发展促进等方面提升校长的道德领导力。

　　(一)校长要成为全体教师共同信念的建构者，提炼办学理念，建立共同愿景，形成共同的价值观

　　在道德领导视域下，学校要重视人在管理中的作用;重视组织的正确价值观的培养。具体的道德领导实践关键取决于两个因素，一是使管理制度道德化，二是使领导者道德化。学校组织文化作为一种特殊的文化形态，其主体是人，体现着人的价值观念、行为方式和精神风貌。学校组织文化建设在管理中具有重要的灵魂作用、导向作用、教育与规范作用及凝聚、激励作用。一所学校是否具有活力，在很大程度上取决于是否具有凝聚力，而要增强学校的凝聚力就必须重视精神养育、创造良好的群体心态、人际关系和精神文化氛围。

　　学校的办学理念是学校传统的文化表征，是学校精神追求的具体化，是学校教育实践的文化反映和哲学思考，最直接地昭示出一所学校的文化品位和办学特色，代表了学校的发展取向和价值追求。让全体教师体认、服膺并主动践行学校的办学理念，是提升校长领导力的核心要素。教师对学校办学理念和培养目标的认同与接纳，是实现共同价值与信念的前提，校长要在学校管理的细节中渗透学校办学理念，让每一个学校员工明了并从内心接纳和认同，进而在教育行为中自觉践行。

　　(二)校长要做精神引领者，加强师德教育的校本培训，提升教师的职业理想境界

　　道德领导理论强调激发教师专业成长动机的必要性。没有教师内在动机的激发，没有精神动力的唤醒，很难达成校长实现道德领导和精神引领的目标。美国盖茨基金会曾在美国十个州的一百多个城市做了广泛调研，试图探寻什么是影响中小学教育效果的核心要素。最后的结论是，最能影响教育效果的因素，不是学校的系统，不是班级的大小，不是课外辅助的活动，而是高素质、高效能的教师。“高素质”和“高效能”是两个性质完全不同的核心要素。“高素质”指向了一个教师的基本素养――知识、能力、创造力等要素，而“高效能”则更加强调了一个教师的自我效能感，从事教育教学工作时的情感投入和心态。一个教师即便有丰富的知识，超凡的教学能力，如果没有教书育人的乐趣和价值追求，没有服膺师德规范的基本底线，也很难寄希望于这样的老师能够担当育人的大任。

　　如何在校长的管理实践中破解这个难题，校本环境下的师德培训不失为一条可行的路径。在师德的校本培训中，应把提升教师职业理想境界和教育幸福层次作为关注的重点，而不是像以往师德培训中那样一味强调个人付出与奉献。学校需要在师德培训中全面阐释教师职业理想，重新解读教师的教育幸福内涵，帮助教师把职业规范的责任、职业道德的责任完全内化，把教书育人当作内在需要得以满足的价值选择，学会在教育生活中体会教育教学创造的快乐，体会尽职尽责后的快乐，享受独属于教师的助人成长的快乐。

　　(三)校长要善于激发教师专业成长的内在动机，做教师专业发展的“助者”，营造教师专业共享的氛围

　　学校成员之间的专业共享是学校道德领导关注的重要内容。它既是强化教师专业态度，增进教师专业知识技能，提升教师专业形象，改进教学实际，建构良好教学情景并获得较佳成绩的重要因素，也是学校成为学习共同体不可或缺的要素。校长要在促进教师专业发展的校本管理实践中成为教师成长的“助者”。

　　“助者”一词多被咨询学所使用，与其相对应的英文释义常被想当然地理解为“Helper(帮助者)”，事实上与之相匹配的英文解释应该是“Facilitator”，意指“帮助”、“推动”、“促进”、“激励”的内涵。这个“助者”的含义，似乎更契合校长提升道德领导力的角色身份。校长不仅要成为一般意义上的“帮助者”，给教师专业发展提供制度支持和平台保障，更应成为教师专业发展的“参谋者”、“推动者”、“引领者”。

　　首先，作为教师专业发展的“参谋者”，校长要给教师专业发展提供具体的指导，对年轻教师和专业规划意识薄弱的老师提供必要的咨询与指导，帮助老师了解自己专业发展的优势，熟悉专业发展的周期，不仅让老师有规划未来、设计未来的意识，还要使他们具备自我开拓能力。其次，校长要做个出色的“推动者”，要通过有效的激励机制和学校管理制度强化教师专业发展的意识，不断推动他们努力学习，逐步提高自己的专业素养，避免职业倦怠现象的发生。最后，校长要当好一个“引领者”，通过搭建平台为教师专业发展提供支持，结合校本环境创造性地促进教师专业发展与学校常规教学管理的整合。

　　(四)校长要成为学校的道德楷模，彰显以德治校和以人为本的管理理念

　　“替代物”是道德领导理论的重要概念。它是指存在于组织中的某些“事物”，可以用来减少直接领导的必要性。从动机激励的角度来看，“领导替身”可以减少领导者对教师提供外在诱因及内在心理激励的必要性，教师此时仍然会努力工作，从而达到提高领导有效性的目的。萨乔万尼指出，要发挥领导“替代物”的作用，减少直接领导，领导者就要建立成员认同的专业规范，提升教师对专业理想的承诺，增进对自身工作的热情，建立同事之间的专业共享与交流，精心进行工作设计，健全规章制度，运用良好的激励措施。这就要求校长担当起道德使命，通过以德治校，使教师不去追问为什么听从领导的意见，而是在行动上与领导的要求相一致。实际是教师自己领导自己，在实现学校共同愿景中实现自主管理。

　　实践证明，学校越是奉行服务式领导，学生及教师对学校的认同感越强，越容易认同学校的规则，学习和工作的责任感也越强。在美国洛杉矶圣・盖博中学，学校教务部门的主要职责不是制定课表、管理学籍，主要精力和几乎全部职责是为学生选择课程服务。他们会根据不同族群学生的学习基础和个性特长以及学习进展，向学生推荐课程和教师，并跟踪评估每位学生的学习表现，及时向学生提出忠告和建议，还经常组织师生就学习问题进行沟通。在这种服务式课程管理模式中，学生真正感受到学校这个学习共同体的存在，并且学会在与人交流中正确评价自己。