企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应;组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构;企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。

　　一、组织结构

　　组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。根据管理学大师亨利・明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。改善组织结构，才能提高效率[4]。常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。

　　二、企业战略与组织结构

　　企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。

　　企业战略具有前导性，而组织机构具有滞后性。[7]企业战略对组织机构的影响表现在：第一，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或部门的增减等;第二，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，最终导致各管理职务以及部门之间关系的响应调整。

　　战略选择规范组织结构形式，只有组织结构与战略匹配，企业目标才能顺利实现，与战略不相适应的组织结构会限制战略的实施。如果在组织结构上没有重大改变，那么也就很难在战略上发生实质的变化。在既定的战略下，组织通常选择相适应的结构与之匹配，以使组织的效率最高。组织结构没有好坏之分，每种结构都有其优点，也有其缺点，只要是适合企业这一时期的发展就是好的组织结构。

　　三、案例分析

　　在当今流通产业国际化趋势的背景下，规模化、集团化是零售企业在激烈的市场竞争中提高自身市场竞争力的制胜法宝。[5] 为实现规模化、集团化，企业需要不断整合市场资源，通过收购、兼并、联合、控股等手段提高集约化经营水平，扩大企业整体规模。大商集团就是通过购并实现企业规模化的我国零售企业之一。大商集团是我国最大的百货商业集团，2012年中国零售行业百强排名第5位。2012年，大商集团销售收入1310亿元，同比增长19%，员工总数23万人，拥有200余家大型店铺，遍布全国70多个城市，总建筑面积超过1100万平方米。已经实现了“大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界中量级”五阶段发展战略的前三个阶段，现在正在向第四阶段迈进。 大商集团组建于1995年，1998年开始走向扩张之路，15年来平均每年开发新店13家，新增建筑面积73万平方米。而这每年新增的13家店铺，73万平方米的开发任务均是由其开发本部完成的。

　　开发本部是大商集团为支持其规模扩张战略要求而于2001年组建的专门负责集团新店开发工作的职能部门，是集团规模化发展的重要力量。回顾开发本部的发展历程，其曾经在2005年前后出现过对集团的扩张战略支撑力不足的问题，表现在人力不足、效率降低、工期延误、质量下降、造价超支、官僚盛行、员工满意度下降等方面。问题出现后，大商集团高层管理者及时进行了原因分析和诊断，发现一方面开发任务重，人员相对不足，员工高负荷工作，造成工作效率和质量下降;另一方面部门主管管理理念、手段落后，过于集权、官僚，员工工作自主权限较小，造成员工满意度和工作效率降低。

　　但从本质上来看，带来这一切的根本原因还是组织结构僵化。开发本部一直沿用的组织结构(如图3.1所示)是典型的直线职能制，是一种机械式组织，亦称科层组织或官僚组织。它的特点是高度专门化、僵化的部门划分，指挥链明确，管理宽幅较窄，集权化，高度正规化，因此往往表现为具有明显的行政机构特性，缺乏对外部环境变化的适应能力。在大商集团规模化发展的起步阶段，这种高度专门化、正规化和集权化的组织模式促进了集团开发模式、流程规范的形成，初步提高了店铺开发效率。但在集团规模化发展的高速时期，这种组织结构模式却制约了整个集团的开发速度。表面上是人员相对不足，其实根本原因是没有科学合理配置人力资源。针对这种情况，开发本部进行了组织变革，选用了较为灵活、开放的矩阵式组织结构(如图3.2所示)。矩阵结构是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。其优点是机动、灵活，能够实现产品间的资源共享，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通。矩阵式组织结构的采用打破了传统的职能制，为开发本部注入了横向联系手段，一方面有利于权利的下放，另一方面弥补了纵向职能层级联系的不足，增加组织的灵活性，从而从根本上提高了组织效率，提升了员工满意度，激发员工工作热情。而事实也证明这种组织结构的调整是成功的。从表3.1中我们可出看出，2001年至2005年开发本部平均每年开发新店9.2家，而05至今平均每年开发新店13.5家，并且这个数字还有不断增长的趋势。

　　组织结构设计的最终目的是通过提高组织适应环境变化的能力和改变员工的行为，从而获得组织长久的发展。然而没有一劳永逸的事情。对于组织结构来说，没有哪一种结构形式可以适合企业不同阶段不同的战略需求。所以企业的组织结构总要根据内外环境的变化及战略目标做出适时的调整。