领导能力一直是会议室与商学院课堂探讨的话题,盈利的多少或股东总回报的高低通常被视为衡量领导能力的标准。然而,这并非是衡量领导能力的最佳标准。

　　恺撒大帝是一个成功的领导者吗?成吉思汗呢?拿破仑呢?答案很明显,因为他们中的每个人都取得了重大的军事胜利。尽管拿破仑最终被打败了,我们能说他是一个失败者吗?毕竟在滑铁卢战役前,他打了很多胜仗,而且他对政治和法律的全面改革为法国近二百年的管理体制奠定了坚实的基础。

　　现在让我们来看看政治家。你觉得比尔・克林顿是一位成功的领导者?乔治・布什呢?托尼・布莱尔或者普京呢?这是一个更具有争议性的话题。有些人心中可能早有定论,而有些人可能会说现在做出结论还为时过早。有关布什和布莱尔的具有历史意义的定论很可能取决于伊拉克未来20年的境况。那些了解俄罗斯的人应该已经对普京有了自己的评价和看法。

　　再转到商业领域。领导者的才能一般直到去世后才会得到认可,虽然有一些特例,例如比尔・盖茨、赫布・凯莱赫(西南航空公司)和杰克・韦尔奇。对于亨利・福特和阿尔佛雷德P・斯隆,这条惯例同样适用。但是对现今的CEO来说,成功的领导行为只是半成品,在事情进行到一半的时候做出判断是危险的――贝尔斯登和诺森罗克在次贷危机前都被称赞为成功的领导者。

　　对于那些想要衡量自己领导能力的领导者,那些任命领导者的高层管理人员和评价领导者品质的外部人员(包括分析师和竞争者),一张领导特质的评价清单是不够的。我们需要的是了解衡量领导力的困难所在以及克服它们的方法。

　　不要过于迷恋“领导力”

　　我们迷恋于“领导力”。它的本意也许是授权,结果往往却恰恰相反。即便是在一个团队中,镜头也往往是聚光在个人身上.领导力正在成为席卷全球的个人主义综合症的一种体现,并且在给组织机构乃至整个社区都带来破坏。

　　诚然,领导力十分重要,领导力也当然能带来改变。但是,领导力又被多少次地重复放大:你向媒体介绍一个成功的组织,媒体就把它写成一位伟大的领导。这比潜心研究该组织成功的根本因要容易许多。

　　如果你愿意,想一下苹果公司的股东所遇到的考验吧。在过去的一年里或者更长的时间,投资者就像生病孩子床边烦躁不安的父母,一直记挂着乔布斯的健康状况。苹果公司的CEO在2004年进行了一种罕见的、可治愈的胰腺癌的手术,从那时开始,乔布斯的健康状况一直让股东、分析师和乔布斯的追崇者感到担忧。

　　对于一些观察家来说,乔布斯的命运和苹果公司的命运紧密地联系在一起;去年,一个分析师估计,如果乔布斯离开的话,不管是否在他的团队的领导下或者是以乔布斯为盾牌,苹果都会立刻失去它四分之一的市值。乔布斯的医生的医疗档案也可能影响公司的股价,所以认真地看对于他健康状况的描述。

　　不管乔布斯回到工作岗位是否已经定下来了,这引起了其他更大的问题:短期的股价波动不算在内,乔布斯的回归对于苹果来说真的那么重要吗?一个CEO可以产生多大的影响?

　　在几年前,答案没有今天那么明显,那时企业丑闻和金融灾难还没有损害到人们对于英雄般的CEO的狂热的崇拜的基础。这些崇拜者在超过四分之一个世纪里稳定地增长,一切始于1979年,当时李艾科卡入主克莱斯勒并领导它进入短暂的复苏――之后进入了它第一次的联邦救助。包括通用电气的杰克・韦尔奇、微软的比尔・盖茨、伯克希尔哈撒韦的沃伦・巴菲特在内的一大群CEO后来变成了全能的明星。他们被看作是独自把公司送到股票市场的超级明星――公司的股价初步反映了这些CEO值得很多董事会给他们颁奖。根据这一派的想法,当查尔斯・戴高乐桥说“所有人都必不可少”时,他只是一个具有代表性的反对这一想法的法国人。

　　对于CEO的至高无上的重要性的信仰者来说,就算是CEO队伍里出现了坏蛋和败类也突出了他们特大的影响力。CEO可以缔造伟大的公司,也可以毁掉它们。科兹洛夫在泰科国际的偷窃和公司的瓦解是密不可分的。安然公司的倒塌是杰夫瑞斯基林犯罪行为的必然后果。在专制的格林伯格在一片法律界的质疑声中离开美国国际集团以前,他把美国国际集团带进了信用违约互换业务,使公司最终沦落到投机的疯狂和全球经济的下滑中。事实上这是“我死以后,哪管洪水滔天”。

　　斯坦福大学的一个管理学教授詹姆斯说,在任何一家运营良好、认真地选择他们的经理的公司里,候选人的受教育程度、技能心理素质都很相似,以至于他们其实是可以互换的。最重要的是有人做主。“即使很难找出经理人的区别,但管理可能是极端的困难和重要的,”他写到,“两盏电灯也很难区分开来;但是如果你把所有的电灯都拿走,那就很难在黑暗中阅读。”

　　这个观点赢得了一些期望以更广阔的措辞来看待高管影响力的人的支持。今年的早些时候,饱受批评的通用电气的CEO杰弗里・伊梅尔特(杰克・韦尔奇的接班人),在一个聚会(在90年代由金融时报赞助的)上辩护说,“任何人都可以管理好通用电气”。这是对他的主题的开始,他接着说,“不仅任何人在90年代都可以运营好通用电气,狗也可以,一只德国的牧羊犬也可以。”值得赞扬的是,韦尔奇或多或少地同意这个看法。“在90年代做CEO很容易,”他对金融时报说,“我们坐着顺风车。”就像他们在华尔街说的那样在牛市里面从来都不会伤脑筋。

　　这可能是最后的结论:CEO可能很重要,但是如果他们做不好的话,我们或者可以做得好。“好的领导人可以做出一小部分积极的影响;不好的领导人可以做出巨大的消极影响。”斯坦福大学的杰弗瑞・普费福做如是评论。

　　打破领导力神话

　　曾几何时,做一个管理者不一定也要是领袖。譬如在工业时期的一个工厂工头对于如何生产以及他的手下如何生产了如指掌。他(工头)的任务就是执行订单,组织生产,分派任务,协调产量,确保按时按量交工。这里的着眼点在于效率。

　　但是在新经济里,当价值越来越多地来源于劳动者的知识,工人们也不再是工业生产这个大机器里面的小螺丝时,管理和领导越来越融于一体。员工向管理者寻求的不再仅仅是单纯的任务分配,而是对劳动目标的定义。管理者对劳动者的组织,也不再仅仅是为了效率最大化,而是为了提升技能、发展潜能和启发结果。

　　近代管理学大师彼得・德鲁克是最早认识到这一事实,以及其他许多管理学事实的人之一。他很早就意识到了“知识劳动者”的出现,以及他们会给现代管理学带来的深刻变革。

　　当“知识劳动者”出现以后,“上级不再‘管理’下级”,德鲁克先生写道:“真正的任务是领导员工,目的是让每个人的特长和知识都变得有生产力。”

　　领导力并非天生,它是可以后天学习的。这一个观点放在今天来看,自然是不言而喻的道理。然而,早在十多年前,很人多并不以为然。在领导力大师本尼斯看来,领导力是每一个人在人生中的任何阶段都可以学习、提升的能力。不管个体从遗传得来的天赋多么突出,都无法决定其未来的领导力表现。

　　除了领导力不是天生的以外,领导力的神话还有:“领导者具有领袖魅力”、“领导力只存在于组织的高层”、“领导者控制、命令、催促和操纵别人”、“领导力没有一个系统的指导原则”,等等。这些都曾经被作为金科玉律、基本常识而教导、灌输、传播,以至于人们不能真正抓住领导力的本质。是本尼斯,他差不多一个人完成了对旧的领导力观念的颠覆,建构了一套完备的科学的领导学体系。

　　本尼斯的看法是:一般说来,很多领导者是“非常人性”的。他们有的高有的矮,有的口齿伶俐有的不善言辞,有的衣着高贵有的衣着朴素;而就外貌或风格而言,他们与自己的追随者没什么不同。“领袖魅力是有效领导力的结果,那些精通有效领导力的人赢得了追随者的尊重甚至是敬畏,从而提升了自身在他们中间的吸引力。”

　　又如,对于“领导者控制、命令、催促和操纵他人”,本尼斯毫不客气地指出,“它或许是所有神话中最具破坏性的一个”。领导者与其说是对他人运用权力,不如说是对他人进行真正的授权。领导者通过吸引而不是驱使来领导,通过建立可实现的期望并奖励进步来领导,通过让人们能够发挥自己的主动性来领导。这也正是本尼斯一个重要的观点。他认为,我们这个时代是前所未有的。在这个时代中,许多问题没有答案,年轻人也许比年长者懂得多,经验的重要性在下降,成功的基石从自然资源向人力资本转变,经济变革的速度极快,员工确实成了公司最宝贵的财富。许多管理者过去习惯于君临万物,现在只好尝尝疑惑的滋味。在新时代里,领导艺术的内涵必然会有所改变,而其中一条便是适合于描述领导力的缩略语不再是COP。