客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。下面小编为大家整理了关于客户关系管理与企业家精神的文章，一起来看看吧：

　　客户关系管理可以从供给侧和需求侧两个方面加以纵深研究。我们在前面把客户关系管理上升到营销的核心层面和战略层面，在本文我们把它上升到企业家精神层面。

　　其实，企业家精神的本质就是把变化视为常态，把创新视为应对变化的主要手段。概括起来，就是在竞争中或者满足客户需求变化的理念上、行为上，主要手段是标新立异的创新，而不仅仅是锦上添花的完善。

　　供给侧的企业家精神

　　最先给企业家下定义的是经济学家萨伊。我们把他的定义修正为“企业家就是将企业资源从生产力和产出较低的状态上升到较高状态的人”。企业家精神就是秉持什么样的理念和方法完成这一转变。

　　在美国，企业家往往指创建自己的、新的小企业的人。事实上，曾经盛行于美国商业学校的企业家精神方面的课程就源自“如何建立自己的小企业”的课程。

　　但并不是所有新的小型企业都是代表企业家精神的。

　　乔赢在北京王府井大街麦当劳的对面开了一家叫“红高粱”的河南烩面餐馆，他当然冒了一些风险。但是，仅凭这一点就可以判断他具有企业家精神吗?他所做的不过是让河南烩面进入北京且调性较高、店内布置得更像快餐店而已。他把赌注投在该市在外就餐人口的日渐增加和河南人在该市的一定存量上，但是并没有创造新的满意点，也没有增加新的消费要求。从这一点看，他只是形式上的创新，即使他提出了新说法，也表现得雄心勃勃。

　　尽管没有发明任何新东西，麦当劳却是有企业家精神的。麦当劳通过应用管理概念和管理技巧(研究顾客所注重的价值)使产品标准化，设计出新的制作程序和工具，对要进行的工作进行分析，并根据分析结果培训人员，然后制定其所要求的标准。不仅大幅度提高了资源的产出，而且建立了新的市场和新的顾客群。它表现出来的正是企业家精神。

　　美国中西部一对夫妇所创建的铸造厂同样也富有企业家精神。这家铸造厂主要是对铸铁进行热处理，以达到高性能标准。生产这种产品所需的技术广为人知，而这家公司的不同之处在于：首先，创始人将技术信息系统化，这样就可以将性能说明输入计算机中，并立刻打印出所要求的处理方案。其次，他们将程序系统化。这种精密铸件以前的次品率高达40%，但在这家新铸造厂里，生产线下来的产品优等率高达90%以上，而且其成本也比价格最低廉的竞争者(一家韩国造船厂)要低1/3。这家工厂实现了铸件的与众不同，使顾客对它的需求不断增大，大到在市场中独领风骚。这一切得益于它用计算机技术将传统的手艺转化成一个科学流程。事实上，无论是在美国还是在西欧、日本，许多看似破旧的企业，都具有较高的生产效率，都在制造卓越的、令客户满意的产品。

　　这些企业的成功之道在于，它们创造了新颖且与众不同的事物(模式、程序或者产品)，它们改变了行业或者客户的价值观。所以，新企业虽然为数众多，但最终能够生存下来并且得到快速发展的并不多。

　　也不一定是只有小而新的企业才能践行企业家精神。事实上，许多大型企业或者是旧企业更能实践企业家精神。

　　所有能够进入世界500强的企业，要么是通过创新曾经在各个领域引领风骚，要么迄今为止一直是各个领域的创新引领者。这些企业中的佼佼者，更富有企业家精神和创新性，它对各国经济、社会和科技的影响，甚至比政府或法律还要大。毫无疑问，它们也对世界经济和科技的发展作出了卓越贡献。

　　企业家精神是以社会和经济理论为依据的，这个理论视变化为常规，而且是健康的表现。它认为社会中的主要工作尤其是经济中的主要工作是标新立异而不是锦上添花，认为企业家的工作是“创造性的破坏”——通过创新让如日中天的现存的东西“过时”。

　　在他们的概念里，创新就是对已存在的状况予以最优化，注重最大限度地发挥已有资源的作用，并重视平衡。通常，企业家总是寻找变化，对它作出反应，并将它视为一种机遇加以利用。

　　人们普遍认为，企业家精神充满了巨大的风险。但是，即便他们只是勉强成功，那么回报将足以抵消可能存在的风险。因此，我们应该相信，从理论上说，创新是风险最低的而不是最高的行为。

　　马云从创建阿里开始不断地通过打擦边球进入众多垄断领域，咄咄逼人且蒸蒸日上。我不喜欢其营销策略和战略，却不得不佩服其智慧和敏锐。

　　创新之所以具有风险，主要是因为只有少数人知道他们在做些什么。大多数人缺乏方法，违反了基本常识。马云之所以从成功走向更大的成功，一是因为他不断地推动业务创新，二是因为他坚守经营的常识。马云的创新，更多的是基于他进入领域的垄断者或者主导者的懒于创新。他的“闯入”的确推动或者逼着对创新存在“积极的惰性”的企业被动创新。

　　需求侧的企业家精神

　　供给侧与需求侧是一体两面，二者都是以客户为中心。区别是前者更多的是从科技、工艺、设备、材料、程序、模式方面进行创新，保证供应的效率、质量，并保证供给最优化;后者是根据需求、环境和竞争态势的变化，进行创意和规划，为供给侧提供方向，并保证市场最大化。

　　案例分析1：海尔

　　海尔的崛起，起始于张瑞敏“怒砸冰箱”。基于消费者普遍对国产冰箱质量没有信心，这个故事起到了一个很好的效果，一度让海尔成为中国冰箱质量的代表。

　　海尔还曾经针对家电企业售后服务普遍较差的现状提出对客户的“红地毯星级服务”，也一时成为优质服务的标杆。但它的客户服务属于“售后服务”，虽然十分诚恳和周到，效果却难以持续得到肯定。

　　从战术而言，海尔的策略具有极强的针对性，也都起到了很好的效果。但最终海尔还是走向了平庸。究其根源，在于海尔没有系统地、持续地围绕客户需求形成创新战略。

　　中国家电企业之所以能够从日本家电企业手中收复中国市场，原因是产品质量、服务和价格形成了竞争优势。而中国家电企业之所以没有在全球范围内相对于日本、韩国家电企业形成竞争优势，原因就在于创新不足。

　　案例分析2：中国高校

　　毫无疑问，中国高校既为中国经济建设提供了海量人才，也广受诟病。

　　一般而言，高校有两类客户：一是学生，二是专利技术用户。学生是高校的“客户”，但并非高校的最终用户。这样的情形使得高校面临双重压力：学生和学生的雇用者。高校如何根据社会需要培养学生是一个很现实的课题。一直以来，高校对于这个课题表现出来的却是“积极的惰性”：虽然很重视，但并没有什么突破。

　　高校在服务学生的同时，也有责任服务社会。“三个面向”对此也提出了明确的要求。而且，高校在有效服务社会的同时，也能够有效地服务学生。但国家和社会每年对高校的巨额科研投入所产生的效用是十分有限的。国家和社会，尤其是国家对高校科研的刚性投入，对高校来说，是“收入”而非责任。“学术”首先不是服务于创新，而是职称。

　　这种“客户关系管理”尽管表面看是市场化的，但实际上却是垄断的，是一种“既得利益”，是对客户的“垄断性盘剥”。

　　案例分析3：价格战

　　以价格战引领，以广告战和促销战策应，是长期以来中国企业争夺市场存量和增量的最主要竞争手段。这些竞争手段，一方面极大地促进了消费的增长和市场的扩大，另一方面也导致整体上的同质化——简单地、粗暴地、掠夺性地抢占市场，以至于没有给创新留下时间和空间。

　　正因如此，今天的供给侧改革才显得急迫和重要。

　　这些手段一方面是以客户为中心的，让客户得到了更多实惠，另一方面又极大地忽略了客户需求的个性及其升级要求。

　　中国自实施改革开放政策以来，每年8%—10%的高增长率使得中国的GDP在20世纪最后20年翻了三番。虽然在2009年中国已经超过德国成为世界上最大的货物贸易出口国，但是中国出口商品的附加值低。而美国拥有全球25个顶级品牌中的19个，在全球500强跨国公司中美国企业占46%。

　　当然，欧美是成熟的消费市场，而中国是从贫穷向温饱、小康型消费追赶的。这个追赶过程，表现出来的就是先粗放满足，后精准满足。就像粗放满足是从城市到乡村，从沿海到内陆，精准满足也是一个过程，不仅仅是从客户入手，也从厂家入手。所以，客户关系管理的完善，既是相互协调的过程，也是相互促进的过程。

　　客户关系管理中企业家精神的本质

　　站在需求侧思考问题的角度是，客户需要什么，应该如何满足。这是一种创意思维和竞争思维，它发生在生产前和上市后。创意思维是对需求、市场和客户的认知机制，竞争思维是对竞争对手、竞争状况和客户购买行为采取针对性策略的行动机制。

　　站在供给侧思考问题的角度是，我能够做什么，能够为客户提供什么品质、什么形式的服务。通过努力，我还能进一步为客户提供什么品质、什么形式的服务。如果说需求侧解决的是外部问题，那么供给侧解决的则是内部问题。

　　我们在市场上走了很远，投资了太多的资源，而在企业内部建设上走得相对慢了些，投资力度相对小了些。于是，对升级了的需求，我们的供给能力绝对不足。

　　在一个成熟或者健康的市场经济中，供给侧与需求侧是一体两面，处于均衡中。而在中国今天的市场中，两者出现错位。其原因从客观上说，是赶超型经济发展过程中必然会发生的现象;从主观上说，则是我们的企业家精神，即创新精神相对不足造成的。不能说我们的企业家没有创新精神，而是创新精神主要表现在学习和建设性模仿上。建设性模仿本质上仍然是模仿，它与自主创新具有本质差别。建设性模仿针对的是模仿对象覆盖的市场(模仿，然后价格战、广告战、促销战)，自主创新针对的才是自己的目标市场(用独特的价值和别具一格的商品征服目标顾客)。

　　从客户关系角度树立企业家精神是一个最合适的途径。客户关系管理说穿了就是消除供给侧和需求侧的界限，让二者融为一体。

　　中国的营销人在过去一窝蜂地专注于营销技术(其中更多地又偏向于促销技术)，今天又集中于供给侧和所谓的电子商务营销技术，始终不能把注意力集中在企业与顾客良性关系或者战略性关系这个核心问题上。对客户的满足，始终局限在战术性满足，而不是战略过程中的满足。

　　没有战略性满足的指引，仅仅依靠战术性满足，企业随时可能倒下。过去是摩托罗拉、诺基亚，今天是三星。

　　是不是以客户为中心，唯一能够证明和保证的不是其他，而是企业建立了什么样的客户关系管理体系。是它决定着企业生产、研发与客户之间的关系，以及满意度、忠诚度。

　　产品很重要，工匠精神也很重要，但如果这些与客户需求脱节了，它们什么也不是。美军很厉害，美国的军事装备也是一流的，但是过去在朝鲜战争、越南战争中，美国失败了;今天在伊拉克、阿富汗，他们也战胜不了那些穿戴不整、武器杂乱的游兵散勇。

　　创新动力或者源于竞争，或者源于需求。二者的区别是，前者是被动行为，后者是主动行为。主动会产生超前，被动会导致落后。