只有正确把握影响员工积极性发挥的各种诱因，重视从不同角度、不同因素的相互制约、相互联系中去激发员工的潜在动机，才能达到激励的目的。也只有在这种激励作用下，才会使员工奉献其智慧、才能、勤劳和责任心，进而使组织群体活力永驻、生机长存。

　　营造宜人上进的组织环境

　　组织环境的优劣在很大程度上影响着员工的情绪和积极性的发挥。特别是对当代员工而言，工作已不仅仅是谋生的手段，更是人生发展的一种需要。他们关注自身正当的经济利益，但更渴求从宜人上进的组织环境中获得精神上的愉悦。这种需求一旦获得满足，便会转化为内在的积极性。要营造这样一种环境，主要应通过改善与员工心理需求有关的因素，使之在以下方面获得最大程度的满足。

　　1)从良好的组织形象中获得荣誉感;

　　2)从融洽、和谐的人际环境中获得归属感;

　　3)从宽阔的成才环境中获得成就感。

　　设置引人上进的奋斗目标

　　人类活动与动物的主要区别之一是人的行为具有目的性。人们的多种需求欲望，实质上是对不同层次目标的追求。这种追求构成了人的生命运动，并伴随人生的始终。因此，设置适当目标，可以引发行为动机，引导行为方向，达到调动积极性的目的。

　　目标的设置可分三个层次： 一是根据经济和社会发展的总体目标，制定出既鼓舞士气、又切实可行的组织奋斗目标，使员工从中看到组织发展的前景，激发其对美好未来的向往和追求;二是针对组织自身特点，设置员工所承担工作任务的具体目标，给其以期望和心理压力，引发其责任感和进取心;三是根据员工不同的价值取向，帮助其正确设计与个人成长与职业发展有关的努力目标(如获得荣誉、政治进步、晋职晋级等)，并为其实现正当目标创造良好的条件，适时满足其心理需求和成就感。需要指出的是，设置目标应充分注意四个问题：其一，目标激励的最终目的在于最大限度地实现组织目标，因而必须保持个人努力目标与工作任务目标、组织奋斗目标的一致性，寓前者于后者之中;让员工与组织同步成长、同向前进，防止把个人努力引向“自我设计”的歧途。其二，人们只有在预期目标和价值能实现的情况下，才会采取某种行为去努力争取，因而设置的目标应既具有先进性又具有可行性。垂手可得的目标不易激发员工的潜在动机，而高不可攀的目标容易使员工失去信心，只有先进合理、切实可行的目标才最富有挑战性和激励性。其三，由于每个人的需求和能力不同，对目标的效价和期望值也不同，因而要根据不同类型、不同发展阶段的员工的不同关注程度和排列次序分别设置，因人而异。第四，要注意在某一目标实现后，及时将员工引向新的目标，激发其持续努力、不断进取的干劲。

　　建立催人上进的奖惩制度

　　“奖”与“惩”是强化激励的有效手段。“奖”起着正面引导作用，是一种肯定行为的正强化。它用某种有吸引力的结果或创造一种满意的环境使受奖者满足成就感，增强保持荣誉的内在动力，能促使行为重复出现;同时，也是一种诱导他人奋发上进、趋向目标的吸引力。“惩”可起到警戒和劝阻作用，是一种否定行为的负强化。它以惩罚和否定某种行为及消除不符合要求行为重复出现的可能性为目的，是迫使人们不得不前进的外界压力。两种手段结合使用，会停止消极行为、诱发积极行为，从而使个人行为结果与组织目标保持一致。

　　为确保奖惩手段产生积极效应，在运用中要把握好以下几个问题：首先，处理好物质、精神两种奖励的关系。既重视物质奖励，又要重视精神奖励;特别要重视高层次精神奖励，如对人的尊重、信任、理解，对工作的肯定、支持、帮助，对创造发明的重视、推广、应用，对培训、发展机会的提供等。其次，在精神奖励方面，要处理好奖励与晋职的关系。职务晋升当然是对员工自身价值肯定和重视的形式之一，但绝不能机械地把“先进人物”的工作业绩和晋职条件完全等同起来，把“晋升职务”当作“奖金”去发放。事实上，有些人个体业绩辉煌，但不一定有较强的组织管理能力。如果不注意这一点，将会使受奖对象陷于力不从心的境地，达不到预期的激励目的。再次，在物质奖励中，处理好拉开档次与发挥整体效应的关系。要打破“大锅饭”，克服长期存在的平均主义倾向;通过建立与绩效挂钩的薪酬分配制度，根据员工绩效大小拉开奖励档次，把物质奖励的外在保障因素更多地转化为内在激励因素;同时，还要充分考虑每个员工所处的具体岗位、工作条件及历史因素，据此决定是否拉开档次和档次大小，从而发挥最佳的整体效应。