小松公司在挖土机既有市场站稳脚步之后，在1979年进行了双F计划(未来与尖端“FutureandFrontiers”)，规划一系列用现有能力可以完成的新产品和新任务。该计划造就的弧形焊接机器人、水底开挖设备及新的矽材料产品等，为小松开辟了新的成长空间，度过了世界营建业的不景气局面。

　　3.速度的定位。在竞争优势可以维护较长时间的准静态环境中，对速度的追求更多侧重于提高现有制造过程的效率。这种前提下，速度的提高是以牺牲品质或弹性为代价的。但在如今的超强竞争环境下，由于成功与否就看能不能创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对象采取行动之前就创造出新的优势。

　　美国盖洛葡萄酒厂是全球最大的酒厂之一，年营业额超过十亿美元，在美国葡萄酒市场有28%的占有率，但它在1933年初创时，不过是禁酒令解除后风起云涌的数百家小酒厂之一，定位于**酒和烹调用酒。80年代中期，二战后出生高峰的一批人收入增加，并戒除了狂饮的习惯，对于**酒和烹调用酒的需求也跟着降低，转而消费高档葡萄酒。短短几年时间，盖洛就把它的运作和名声从高产量、低品质的工厂，转变成为高品质的酿酒厂(同时保有高产量的能力)。速度的竞争使企业从组织结构、人员行为和文化制度上都做出相应的改变。对于盖洛，它不仅改变了广告和行销的行为，甚至还迅速改变了所栽种葡萄的品种。

　　4.出其不意的定位。超越传统的参照系是一件十分困难的事，但CEO们要做的工作，恰恰是探寻价值创新的道路，而很少是控制和管理现有的业务运作。

　　佳能在推出35厘米自动对焦照相机之前,并不是照相机产业的主要厂商，所以柯达倾全力和宝丽来争夺立时显像照相机的市场，忽略了佳能的威胁。而佳能将35厘米相机从专业人士的复杂照相机转变为每个人都可拥有、操作简单、价格低廉的相机的创造力和弹性，更加强了出奇制胜的效果。

　　5.改变竞争规则。改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式。如果你不这样做，竞争对手也会以行动完成同样的规则革新，从而迫使你亦步亦趋，被动应战。

　　70年代之前，每两只手表中就有一只是瑞士表，而且几乎所有瑞士表都是机械式的。但是精工和卡西欧改变了竞争规则，他们了解到，客户关心的是时间的准确，而不是内部机件是否是手工制作。到1988年时，全世界生产的计时器中，有六分之五都是石英表。随后，斯沃琪又将瑞士手表的高贵品质与高度自动化的创新程序结合起来，强调流行、低成本和多样化设计，一经推出，即轰动一时。

　　6.告示战略意图。有时候，向公众及产业内同行公布自己的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入己方的地盘;同时，还可在顾客资源中有效地形成“占位”效应，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。实施这种战略需要公司具有真正的实力，当竞争对手侵入自己的市场时，能够切实予以迎头痛击;当承诺开发某种新品时，能有足够的信誉和权威使顾客甘愿等待。

　　7.同时和一连串的战略出击。仅建立一套静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，因为资源需要有效地加以运用。军事家克劳塞维兹说过，军事领袖常犯的一个错误就是只关心兵力募集、武器供应、军事装备等问题，在真正的作战行为当中，武力的加强与运用之间存在巨大的差别。同样，公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到不同市场。

　　70年代，小松公司先是在美国推出少数几种产品，将价格定在比凯特彼勒低30～40%的水平，取得立足之地。接着，以一次一种的方式慢慢扩充它的产品线。小松以凯特彼勒的既有产品为目标，先提高品质，再降低成本，并和其他公司联盟，以取得相关的专业知识，接着超越既有产品线，积极发展新科技产品。同时进入若干地理市场，还在不同的产品领域中从事创新。这些行动使得凯特彼勒在自己的地盘中都会遭遇到小松的全线产品，失去了控制市场的局面。

　　二、新7S竞争战略模型的结构与目标

　　基于超强竞争环境的本质，新7S理论并没有一系列的总体性战略，而是以制胜步骤的方式呈现。从总体上说，这个7S分为三大部分，见下图：

　　前两个S组成第一部分，即破坏的远见。在超强竞争环境下，企业必须不断地从事破坏，向客户提供比竞争对手更好的服务，以达成暂时优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是看出、制造破坏机会的方法。接下来两个S构成第二部分，即破坏的能力。在组织中建立快速行动的能力，才能将破坏执行成功，建立让对手惊奇的能力，则能增强破坏的力量。最后要使用到破坏的战术，包含有后三个S，即改变动态竞争中的规则、利用告示行为影响未来的动态策略互动、实施战略出击作为动态竞争攻防的方法。

　　远见、能力和战术是有效破坏的三大要素，既循序渐进，又相辅相成，以打破现状，掌握先机。

　　传统的7S是在组织内各个方向之间创造静态的战略搭配，新7S强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到以下四个主要目标。

　　1.破坏现状。由于超强竞争环境下的战略重点已不是寻求持久优势，而是开发一系列的暂时优势，所以不断地破坏现状就成为新7S的首要目标。保护自己的眼前优势、不积极地予以破坏，就会让竞争对手有时间迎头赶上，因为每一家企业都会以行业第一名为假想敌，以**第一为目标，并制订相应的策略。在榨光现有优势的所有价值之前追求积极的破坏。

　　2.创造暂时的优势。优势的基础在于对客户、科技和未来有更深的理解。这些基础则来自整个组织的客户导向对员工的授权。

　　3.掌握先机。积极向前迈进、展开行动、创造新的优势或瓦解竞争对手原有的优势就能掌握先机，处于主动的位置，而竞争对手被迫扮演尾随的角色，被动还击。

　　4.维持动能。连续展开几个行动，不要坐等对手来瓦解自己的优势。当美国厂商还在从事品质改良的补救工作时，日本的制造商已经在建立弹性这个重要的优势。这种连续的行动所创造的公司的功能，是超强竞争环境中持久竞争优势的唯一来源。

　　新7S和超强竞争理论是为了因应新时期快速变化的经营环境所做出的探索和分析。正象现代管理理论的奠基人之一P.F.Drucker认为的那样，“随着我们更深入地向知识经济迈进，现在教授并信奉的有关管理实践的许多东西，或者是错误的，或者已严重过时”。围绕着“破坏以创造”这一中心思想的新7S和超强竞争理论或许值得我们严肃地思考和考验。

　　3《蓝海战略》理论

　　《蓝海战略》成为财经畅销书有其必然原因。一个原因是在全球范围内，企业战略实践在不断地向前发展，企业界和理论界客观上对创新战略理论有着很强的需求;二是此书作者敏感地意识到了这一需求，吸纳、整合、深化、发展了企业经营管理战略领域的已有成果，取得了突破。

　　正如作者所说，自从波特的以产业竞争为分析基础、以三大竞争策略为核心内容的竞争战略理论发表以来，几乎每年都有新的研究成果，比较著名的战略理论有：供应链理论、价值链理论、客户价值理论、7S战略分析法、社会营销理论、人力资本理论、品牌战略理论、领导理论、核心竞争力理论，等等，但总的来讲，没有在理论框架上取得重大突破。另一方面，企业的经营管理实践在不断发展，企业不断面临着新的问题，许多企业已经明显感到原有的战略理论无法指导其实践。为了激烈的竞争中突围，这些企业在从战略事务中大胆运用了新思路。那些敏感的战略理论研究者注意到了这一点，并从中发现了战略新大陆。

　　例如在战略营销理论方面，无论是在国外还是在国内，近几年出现了一种新的营销理论，国外称之为游击营销理论，在中国则被称为***式营销、低成本超增长营销或爆破点营销、靶点营销、超限战略营销，科特勒也推出了《水平营销》一书。所有这些营销理论都有一个共同点，那就是对传统战略思维的质疑和大胆突破，而且在理论与实践上都得到了许多营销人的认可。

　　在全球化的竞争环境和市场态势下，创新、突破是企业界和理论界共同面对的挑战。而《蓝海战略》的及时出版，顺应并满足了企业界和理论界对于战略经营理论的现实需求。《蓝海战略》非凡的商业智慧和生动活泼的文风，很快便吸引了读者的目光，引起了业界的高度关注。《蓝海战略》在战略经营理论上的确取得了独特的理论成就，成为财经畅销书也就是情理之中的事。那么，《蓝海战略》到底在哪些方面取得了成就呢?

　　《蓝海战略》在以下几个方面取得了突破性成果。

　　首先，《蓝海战略》成功整合了客户价值、客户导向、项目管理、新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争能力、企业增长理论，形成了一个突破性业务增长和战略性新业务开发的战略管理系统。

　　《蓝海战略》首先列举事实，然后从100多个案例中逐步推导出理论观点，沿用的是西方传统的实证主义研究法。与中国人常用的纯粹推理的演绎方法相比，这种方法确保了研究结果的客观性，即使最终的结论不一定完全正确，但其分析、归纳的过程仍能给人带来启示。《蓝海战略》本身就是一个研究范本：理论要创新，研究者必须从全新的视角切入研究领域。《蓝海战略》在考察传统的战略理论时就突破了原有的理论框架和战略视野：不仅仅关注赢得竞争，更关注怎样超越竞争。

　　研究战略的人很多，但很多人无非是对传统的理论修修补补。修补当然也是必要的，但拓宽思路、另辟蹊径更有价值。《蓝海战略》不像《定位》那样否认传统理论的价值，而是认可并整合所有相关理论的精华，消化吸收，为我所用，进而形成了独特的实战型战略理论。它在增长型业务和战略性新业务开发，即所谓的蓝海业务研究上，建构了一个操作性很强、学理色彩浓重的战略理论。《蓝海战略》建立起来的三工具(战略布局图、四步操作框架、四象限战略视觉图)、六原则(重建市场边界、关注全景而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略)构成了一个完整的实战型战略制定、执行系统。这就是《蓝海战略》在学术上取得的最大成就。

　　其次，《蓝海战略》在市场分析、战略突破口选择、突破性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上进行了深入研究，并取得了突破。

　　《蓝海战略》针对客户分析概念提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。我认为，这的确具有非常明显的战略创新价值。这一符合市场导向、顾客价值的理论创新，为正在苦苦寻找战略突破的企业指明了方向。

　　更为可贵的是，《蓝海战略》不仅为寻求突破性增长的企业指明方向，而且为它们提供了如何寻找突破口的六大具体方法：放眼替代性行业，放眼行业内的不同战略类型，放眼客户链，放眼互补性产品或服务，放眼客户的功能性或情感性诉求，放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、竞争对抗性假设六个方面突破了传统的战略思维框架，在战略思想上颇多创新。而这个六个方面综合起来，基本上覆盖了企业在业务突破性增长战略的所有突破口，的确能为企业战略创新提供切实可行的新思路。这是《蓝海战略》取得的第二个重要理论成就。

　　《蓝海战略》提出的蓝海概念，及其对于如何构建一项蓝海业务的系统论述，其实已经在无意中提出了两个全新的战略业务概念，一个是突破性增长业务，一个是战略性新业务开发。作者用蓝海指示“企业目前未知的市场”。作者的意图是这样的：首先将所有市场划分为企业已经进入的市场，即红海;和企业尚未进入甚至尚未发现的市场，即蓝海。然后重点论述蓝海如何才能被发现、识别和占有。最后，通过具体的分析过程，加深人们对于蓝海及其开发战略的理解。

　　再次，《蓝海战略》将增长概念、创新概念与企业经营战略理论进行了卓有成效的理论结合，突显了企业增长战略这一新战略类型对于企业经营的实战价值。

　　正如上文所述，如果我们对《蓝海战略》进行深入研究，就能发现：蓝海就市场而言，是指“未知市场”;就企业业务组合而言，则包括对于企业生存、发展具有重要意义的两块增长型业务：突破性增长业务和战略性新业务开发。虽然作者未能明确提出这两个概念，但其战略思想已经涉及了这两个概念。因此，可以说《蓝海战略》已经率先在这两个增长型业务领域开辟了新的研究道路。

　　除此之外，《蓝海战略》还给了企业由蓝海概念带来的突破性增长业务、战略性新业务开发两方面的启示。《蓝海战略》的理论出发点是高利润增长，战略业务创新是其主要思路，系统的战略管理过程掌控则是其创新理论得以实施的方法：只有依靠战略性创新，企业才能突破原有的思维局限，开发出增长型业务;只有将战略创新纳入科学严谨的战略管理系统，创新的成功概率才能得到保证，创新行为才能获得系统支撑;只有意识到企业发展战略思想和战略方法上有可能突破，企业才能找到获得战略思维的灵感，才能通过新方法找到增长型业务的突破口，成功开创新业务或履行旧业务。可以说，《蓝海战略》第一次对企业所有业务类型中增长型业务做出了系统研究，这是《蓝海战略》取得的第三个重要成就。

　　《蓝海战略》虽然具有创新性理论价值，但并非完璧。在我个人看来，其偏失之处主要在以下几个部分。

　　首先，在整体战略建构上，未能对市场竞争的基本特性有更深入的理解并准确把握。

　　《蓝海战略》批评波特产业竞争战略及其他战略思想围绕竞争而展开，甚至认为企业发展战略以竞争为其中的一个维度来展开是错的。显然，波特的竞争战略理论与科特勒的营销理论一样，应该是一个通用理论，总体上不存在大的错误，其理论也是可以继续细化研究的。《蓝海战略》片面攻击竞